Pišu: Ksenija Puškarić i Anamarija Mujanović
Vruća tema drugog dijela 7. HR konferencije, koja se u organizaciji Lidera održava u zagrebačkom hotelu Zonar, bila je ona o vođenju multinacionalnih timova, što kako su se složili panelisti, zahtjeva posebne vještine i razumijevanje jer su u tim uključeni ljudi različitih kultura, jezika i pozadina.
Antonia Filipović, Head of employee benefits u kompaniji Marsh McLennan specijaliziranoj za brokerstvo u osiguranje i procjenu rizika, pričala je kako kompanija koju predstavlja primarno američka, ali posluje u više od 180 zemalja svijeta i svugdje se prilagođava lokalnim standardima, pa i radnoj snazi iz različitih kultura. Kako je Marsh data driven kompanija, pričala je o iskustvu s Indijcima koji za njih sumiraju podatke i oni, dodala je, nerijetko šalju po 300 mailova dnevno.
- Treba se nerijetko i takvoj komunikaciji prilagoditi i shvatiti zašto to rade i s kojim motivom - ispričala je.
Filipović isto tako kaže da Marsh nerijetko šalje zaposlenike na rad u druge sredine da se povežu što posljedično utječe na produktivnost i timski duh.
Nataša Trslić Štambak, regionalna direktorica za CEE regiju iz Graylinga, pričala je o sličnosti timova iz CEE subregije koji se dosta dobro razumiju.
- Mi smo komunikacijska tvrtka, većina zaposlenika su visoko obrazovani, pratimo trendove na tržištu i lakše je u takvim okolnostima surađivati na multinacionalnoj razini i dijeliti znanje o tržištima - istaknula je Trslić Štambak, no izazova ima i s obzirom na to da su mutlinacionalna kompanija i treba se tome znati prilagoditi drugačijim kulturama i nacionalnim specifičnostima.
Marija Felkel, Adriatic Cluster HR Director u kompaniji Nomad Foods, pričala je da je imala živopisna iskustva sa raznim timovima.
- Nije isto voditi tim iz Slovenije i s, primjerice, Kosova, voditelje timova treba naučiti i kulturološki pripremiti za vođenje takvih multinacionalnih timova - istaknula je Felkel.
Nomad Foods zapošljava i stranu radnu snagu s trećih tržišta poput Nepala i za okupljene je Felkel imala jedan konkretan savjet: ne možete se pripremati samo za one radnike koji dolaze sa stranih tržišta, ne smijete zanemariti one zaposlene koji su tu. No, kulturološki je potrebno napraviti dobru domaću zadaću.
- Nepalci neće jesti pred drugima, morali smo ih učiti što je gablec inače uopće ne bi pojeli ništa na poslu - navela je primjer Felkel istaknuvši kako se prije dolaska stranih radnika važno dobro informirati i provesti kulturnu integraciju.
Diana Kobas Dešković, predsjednica Uprave Spona Code, održala je prezentaciju o inkluzivnom liderstvu novog doba. Inkluzija se inače, navela je Kobas Dešković, veže uz posebne skupine, ali to nije najspretniji prijevod jer takvo vodstvo predstavlja raznolikost i odnosi se na sve.
- Da bi naše organizacije rasle potrebna nam je raznolikost, ljudi s različitim iskustvima i potrebama, jer takvo je i tržište i lakše mu se onda i prilagođavamo, ali na taj način stvaramo i bolja inovativna rješenja, a stvoriti takve uvjete znaju samo inkluzivni lideri - istaknula je Kobas Dešković.
- Pravi inkluzivni lider ili liderica nikoga, baš nikoga ne ostavlja isključenima, osvještavaju važnost pristranosti, predani su, znatiželjni, razvijaju kulturnu inteligenciju, osnažuju suradnju i za kraj ne skrivaju ranjivost - zaključila je Kobas Dešković.
U današnjem dinamičnom i zahtjevnom okruženju i od organizacije, kao i od pojedinaca, očekuje se adaptivno ponašanje i učenje. Ako nema tog adaptivnog ponašanja: promjene stavova, vjerovanja, obrazaca ponašanja i načina razmišljanja, organizacijska kultura postaje zasićena ponašanjima koja možemo nazvati toksičnima. Hrvojka Kutle, HR stručnjakinja i suvlasnica tvrtke Spirala izvrsnosti ispričala je koja su to toksična ponašanja koja škode organizacijskoj kulturi i polako je pretvaraju u ne-kulturu i koji su protuotrovi za njih.
Kako je rekla, organizacijsku strukturu oblikuje liderstvo organizacije, a zahtjevi tržišta mogu pokazati da načini na koje funkcioniramo ponekad i nisu tako funkcionalni pa u tom trenutku upravo liderstvo treba istupiti i donijeti promjene.
Iako svi volimo status quo, tvrdi, moramo mijenjati i ono što znamo i ono što prakticiramo te doći do nečeg skroz novog, preispitati ono što sad imamo i onda krenuti u promjene. No ponekad promjene sputava toksično ponašanje. Kutle je toksično ponašanje podijelila na tri glavna: kritiziranje, prijezir, obrana i zatvaranje, a svaki od njih je iznimno nezdrav.
Ipak, postoje protuotrovi za toksično ponašanje, a to su, prema Kutle psihološka sigurnost i učenje iz pogrešaka, feedback kultura, uvažavanje emocija u odnosu, uvažavanje tuđih perspektiva, poštovanje i uvažavanje te empatija i suosjećanje.
A je li zdrava korporativna kultura mit ili stvarnost i kako je uspostaviti na posljednjem panelu HR konferencije su ispričali Anamarija Minarski, direktorica Odjela za razvoj, zapošljavanje, upravljanje učinkom i iskustvom zaposlenika u Hrvatskom Telekomu, Dario Car, HR konzultant u Deep projectu te Anita Cvetić Oreščanin, članica Uprave i suvlasnica Poslovne inteligencije.
– Današnji lideri moraju biti emocionalno inteligentni i shvatiš da je ta emocionalna inteligencija nešto što će držati organizacijsku kulturu – rekao je Car naglašavajući da je sasvim uredu tražiti pomoć kod korporativne kulture.
Minarski je istaknula da je glavna svrha Hrvatskog Telekoma korisnik, baš kao i zaposlenik te da su promjene neizbježne dajući tako primjer kada je u HT-u došlo do promjene vodstva i kada se krenulo sa sustavnim upravljanjem kulturom.
– Krajem 2021. smo povijesno prvi puta bili prvi u korisničkom iskustvu, a zadržali smo to mjesto do danas – rekla je Minarski dodajući da su tada vidjeli da su sve aktivnosti koje su provodile imale smisla.
– Pokušavamo prigrliti najbolje, učiti jedni od drugih i raditi timski na podržavajući način – objasnila je Minarski.
Članica Uprave i suvlasnica Poslovne inteligencije je istaknula da apsolutno sve vezano s organizacijskom kulturom mora krenuti od glave tvrtke pa vlasnici zaista moraju posvetiti tome pažnju
– Ja se kontinuirano mijenjam da bi inspirirala druge – kazala je Cvetić Oreščanin zaradivši gromoglasan pljesak publike u Zonaru.
Cvetić Oreščanin se dotakla i obrazovnog sustava rekavši i da nas je u jednu ruku oštetio jer smo naučeni ne postavljati pitanja. Ona je pak naglasila da mora postati normalno postaviti pitanje i dobiti feedback.
– Svi moramo učiti, ako ne učimo tehničke vještine, moramo učiti kako se odnositi jedni prema drugima – zaključila je Cvetić Oreščanin.
