14. veljača 2020.

Matea Jerić Ćurković: Prijenos upravljanja tvrtkom na drugu generaciju ne može se dogoditi iznenada

Matea Jerić Ćurković    foto Ratko Mavar
razgovarao Jozo Knez
jozo.knez@lider.media
razgovarao Jozo Knez [email protected]

Preuzimanje i nasljeđivanje mora biti uzajamni ‘da‘ svih strana. To je proces koji traje i svi njegovi dionici moraju biti jednako odgovorni i uključeni te to moraju prihvatiti. Mora biti pravi trenutak, zapravo zbroj trenutaka

Potkraj ovog mjeseca bit će održana jedanaesta Liderova konferencija 'Budućnost obiteljskih tvrtki', koja će biti posvećena transformatorima – nasljednicima vlasnika poduzeća. Koja je njihova uloga, ključne vještine i koje su sposobnosti potrebne kako bi obiteljska kompanija sigurno uplovila u budućnost i ostvarila dugoročan rast. Jedna od nasljednica, ali i osnivačica koja će također nastupiti na konferenciji je Matea Jerić Ćurković, predsjednica Uprave President Grupe, koja se sastoji od tri visokokategorizirana hotela u Dalmaciji, te generalna direktorica i osnivačica Perfecta Travela, jedne od najbrže rastućih privatnih tvrtki koja pruža specijalizirane turističke aranžmane i 'ground' usluge na području Hrvatske i drugih zemalja (uključujući Italiju, Sloveniju, Bosnu i Hercegovinu, Crnu Goru, Srbiju, Sjevernu Makedoniju i Albaniju) s mrežom ureda u Zagrebu (središnjica), Londonu i Splitu. Inače, Matea je najmlađi polaznik ikad primljen na Said Business School (Executive MBA) na Sveučilištu u Oxfordu.

Matea Jerić Ćurković jedan je i od govornica na 11. Liderovoj konferenciji o obiteljskim tvrtkama koja će se održati 28.02.2020. 

Čini se da vam je poduzetništvo 'u krvi'. Što vas je motiviralo da ostanete u obiteljskom poslu?

– Od malih nogu okružena sam poduzetništvom te sam oduvijek na neki način izravno ili neizravno bila u njega involvirana. Oduvijek sam pokazivala interes da se uključim u razne poslovne elemente koji su mi u skladu s godinama bili dopušteni, a ticali su kreativnosti i izražavanja mojih specifičnih osobina. Imala sam predispoziciju i priliku da započnem i budem u obiteljskom poslu od starta, od učeničkih pa studentskih poslova do u konačnici vođenja Društva na profesionalnoj razini. Tijekom cijelog školovanja sam radila i to je bio moj interes, nije me motivirala okolina već je to bio isključivo moj odabir. Involvirala sam se u obiteljski posao sve dublje i dublje i u konačnici mi je to pomoglo da s 31 godinom imam takvo veliko iskustvo.

Na Liderovoj konferenciji vaša tema je priprema nasljednika – moj put. Možete li nam ispričati kada je odlučeno da ste vi ta koja će naslijediti posao s obzirom na to da imate brata i sestru? Od kada to znate, kako ste se i kako su vas pripremali za taj proces?

– Sestra je doktor medicine i doktor znanosti i cijelo obrazovanje i karijeru usmjerila je isključivo u tom smjeru. Brat je u poduzetničkim vodama, ali u korporaciji, živi i radi u Engleskoj i tamo gradi karijeru. A ja sam oduvijek bila tu i pokazivala sam najveći interes za obiteljski posao, pa je to bio logičan slijed. Prošla sam sve što se može proći, od kuhinje, čišćenja soba... i stajališta sam da se posla ne treba bojati ni sramiti. Na kraju sve je to iskustvo. Mene su na neki način tako i pripremali, dajući mi razne odgovornosti, prvo parcijalne zatim u cijelosti, a ja sam isporučivala rezultate i pokrivala sve što sam imala pred sobom i što se od mene očekivalo.

Naslijedili ste poslovanje od oca – je li on krenuo od nule ili je i on nadograđivao poslovanje te koja je danas njegova uloga u vođenju poslovanja?

– On je tipičan poduzetnik, koji je krenuo od nule oko 2000. godine. S jedne strane on mi je uzor u životu jer imamo sličan koncept razmišljanja i viziju te, najvažnije, posjedujemo realizaciju. On već dulje nije aktivan u poslu, da očinski savjet tu i tamo, ali u donošenje odluka i smjernica prema kojima će se tvrtka razvijati u budućnosti više nije involviran.

Koliko se razlikuje vaše upravljanje od upravljanja vašeg oca?

– Svi lideri definirani su svojim karakterom i stil vođenja okarakteriziran je brojnim elementima. Teško mi je odgovoriti na ovo pitanje, ali mogu reći da je moj stil kvalitetan pristup i razumijevanje prema svakom pojedincu kako bi iz svakoga izvukla ono najbolje. Uvijek postoji prostor za napredak i ja se kao 'vođa' nekoga kolektiva stalno moram educirati i usavršavati. To je i razlog zašto sam otišla na Executive MBA na Oxfordu, da vidim kako drugi rade, da vidim drugačija iskustva i da rastem kako bi bila još bolji predvodnik svoga kolektiva.

Kada ste preuzeli tvrtku, jeste li samo nastavili staru politiku ili ste sve promijenili? Koje ste slabosti zatekli i na koji ste ih način riješili? Što vi radite drugačije od osnivača?

– Svako vrijeme donosi neke svoje neke prednosti i slabosti i današnje poslovanje u odnosu na ono koje će uslijediti za deset godina neće biti isto. Modernizacija u svakom obliku zahtijeva implementaciju u svako društvo. Tako da razlike između politika postoje, ali mogu reći da je tvrtka koju sam naslijedila uvijek težila profesionalizaciji, pa sam je u tom smjeru i nastavila voditi.

Kažu da se osnivači i nasljednici, jednostavnim jezikom, natječu se u različitim disciplinama. Rijetko koji nasljednik može biti poduzetnik kao što su mu roditelji. Isto tako nasljednici mogu biti mnogo bolji menadžeri nego što to mogu biti osnivači – kako to komentirate, smatrate li da ta teza stoji?

– Smatram da je sve individualno. Vidim da jako mnogo nasljednika ima drugačiji pristup od osnivača i nema tu kreativnost koju osnivač mora imati kako bi pokrenuo uspješan posao. Ne bih se u cijelosti složila s tom konstatacijom, ali vjerujem da može postojati kombinacija, barem u mom slučaju.

Kako odrediti najbolji 'tajming' za prepuštanje posla drugoj generaciji? Je li se prijenos poslovanja osjetio na poslovanju u vidu pada rezultata ili sličnog?

– To se ne može dogoditi iznenada, to je proces i svi dionici moraju biti jednako odgovorni i uključeni te moraju to prihvatiti. Ako nije siguran da je nasljednik u pravom razdoblju da prihvati dužnost, vlasnik će naravno odgađati taj proces, što je sasvim legitimno. Trenutak mora biti pravi, zapravo zbroj trenutaka i proces koji treba proći. U mom se slučaju to dogodilo i prije jer sam u cijeli proces jako rano krenula. Danas u poslovni svijet mladi kreću nakon faksa, a ja sam krenula mnogo prije, pa se granica u mom slučaju pomaknula. Što se tiče poslovanja, kad sam preuzela kormilo, dogodio se kumulativni rast.

Što ste napravili kad ste preuzeli obiteljski posao da se dogodio taj rast?

– S obzirom na to da je naša industrija takva da ovisite o kontinuiranim promjenama na tržištu, a hospitality i turizam podložni su i najmanjim promjenama, odmah sam napravila diverzifikaciju tržišta tako da sam povećala našu prisutnost u dijelovima svijeta u kojima nismo bili prisutni. Zatim sam, što smatram da je bitan element, uklonila posredničke agencije te smo direktno izašli na neka tržišta, što se pokazalo kao pun pogodak. Otvaranje novih tržišta je bitan, ali i jako zahtjevan posao, no uspjeli smo ga odraditi.

Na koji ste način otvarali ta tržišta? Kažete da ste uklonili posredničke agencije, znači li to da ste vašu agenciju iskoristili za te poslove ili?

– Ne, putnička agencija je bila prirodni smjer razvoja i tu je bila nekakva drugačija ambicija, mene kao pojedinca. Htjela sam iskušati svoje granice i vidjeti koliki su mi kapaciteti. Imala sam viziju kako nešto drugačije kreirati i osjetila sam da za tim postoji potreba na tržištu, što se pokazalo točno. Mogu reći je to moja 'mala beba' koju sam pokrenula neovisno potrebama hotela. Znači da potrebe hotela nisu zasnovane na agenciji, to je priča za sebe, ali ljube se jer je industrija slična.

Prvo ste znači osnovali agenciju?

– To se dogodilo otprilike u isto vrijeme kad i moje preuzimanje obiteljskog posla.

Koliko je teško i kako uspijevate voditi i upravljati s tri hotela i agencijom koja ima nekoliko ureda i u inozemstvu?

– Morate imati nešto nomadskog u sebi, a volim reći da sam svjetski putnik i cijeli posao doživljavam kao izazov i on je sastavnica mog života. To je dio mene i dio mog postojanja i zbog toga se osjećam zadovoljno i sretno. Ne doživljavam to kao opterećenje, bez obzira na stres i izazove koji su svakodnevni. Ipak, osjećaj stvaranja i kreiranja novih stvari te uviđanje krajnjih rezultata tjeraju me dalje. Također, dobar i kvalitetan tim ljudi koji vas prati u svim tim izazovima i koji raste s vama olakšava cijeli taj proces upravljanja s četiri različita subjekta.

Spomenuli ste izazove, dajte mi primjer izazova?

– Izazovi su svakodnevni, od onih mikro koje 'hendlate' zatvorenih očiju do onih nekih većih. Ako ćemo ih kvantificirati u brojkama, veći izazovi donose i veći rizik. Vjerujem da je sada najveći izazov svim poduzetnicima pa i nama tržište rade snage, koje je iznimno ograničeno i morate biti mađioničar da ekipirate zaposlenike. Za hotele je potrebno oko 130 ljudi, za agencije 35 do 50 u sezoni. A ti u agenciji moraju biti visokoobrazovani, iskusni, otvoreni za učenje novih stvari. To je trenutačno naš najveći izazov. Potrebe i mogućnosti su velike, a prostora za rast ima jako mnogo, ali za to trebate kvalitetne ljude koji to mogu pratiti.

Kako je prošla posljednja turistička sezona, s našim ljudima ili ste već posegnuli za strancima?

– Prošle godine napravili smo pilot-projekt s tržištem Indije i uvezli smo oko 25 posto djelatnika iz te zemlje. Riječ je o pomoćnom osoblju za hotele, a taj element u strukturi hotela je brojčano najveći, dok su kompletan menadžment, marketing i prodaja s područja gdje se objekti i nalaze, znači Hrvatska. Morali smo to učiniti jer kada na otvorene natječaje nema odaziva, ne preostaje vam ništa drugo nego tražiti radnike drugdje, jer i mi imamo obveze koje moramo ispunjavati. I ove ćemo godine vjerojatno morati posegnuti za strancima, iako smo ostavili dobar dio sezonskih radnika od prošle sezone.

Prema nekim istraživanjima, samo 20 posto obiteljskih poduzeća preživi prijenos poslovanja na drugu generaciju, 13 posto na treću generaciju, a svega tri posto ima dulji životni vijek. Kako vi vidite budućnost vašeg biznisa?

– Nadam se da će se tradicija nastaviti jednakim tempom. Hoće li nasljednik u budućnosti opet biti netko iz obitelji ili će tvrtku voditi profesionalni menadžer nije bitno. Ne treba to biti isključivo netko iz obitelji, jer ako nije kapacitetno ili voljno spreman to raditi, nema smisla. Preuzimanje i nasljeđivanje mora biti uzajamni 'da' svih strana. Meni je važnije da tvrtka u budućnosti preživi i da bude prepoznati brend.

Znači nemate problema s možebitnim vanjskim vođom?

– Apsolutno ne, ni ja ne bih danas bila ovdje da nisam pokazala rezultate. Posao treba biti posao, a o nama recimo ovisi i mnogo dobavljača, obitelji, nije to za kockanje, to je velika odgovornost. Ako tako gledamo, samo sposobni pojedinci mogu preuzeti tvrtku bez obzira jesu li iz obitelji ili ne. Previše je faktora uključeno da bi se tako olako prepustilo vođenje nekome tko nije spreman ili to ne želi.

Koje su za vas prednosti rada u turizmu? Kakvi su vam planovi za budućnost – možda širenje izvan turističke industrije?

– Turizam kao industriju ili volite ili ne volite. Za mene je prednost što nijedna godina nije ista. Morate stalno biti spremni na promjene koje se događaju, ne na godišnjoj već na kvartalnoj razini i potaknuti svu svoju kreativnost i znanje kako biste doskočili tim promjenama. Također, benefiti su i upoznavanje novih kultura, običaja, ljudi. Sve su to ljepote turizma. A planovi, renovacije, proširenje kapaciteta, poboljšanje usluge, veći stupanj digitalizacije – sve je to uvijek aktualno. Za 2020. planiramo povećanje kapaciteta u našem splitskom hotelu, s agencijom planiramo zadržati zdravi kontinuitet rasta. Samo da spomenem da na razini grupe na godinu rastemo 12 posto. A što se hotela tiče, plan je iskoračiti na bliskoistočno tržište.