09. kolovoz 2020.

‘Lean‘ meadžment: Poslovni model proslavljen u doba usporavanja opet dobio krila

Mnogi se sektori u kriznim vremenima već desetljećima spašavaju slijedeći pravila 'lean managementa', upravljačkog sustava koji eliminira nepotrebne gubitke i viškove te jača produktivnost   

Mnogi se sektori u kriznim vremenima već desetljećima spašavaju slijedeći pravila ‘lean managementa‘, upravljačkog sustava koji eliminira nepotrebne gubitke i viškove te jača produktivnost. Naveliko se testira i u koronakrizi, ali uspješni ga primijenjuju neprestano, i kad se pada i kad se želi rasti

Otkako je Toyota još sredinom prošlog stoljeća razvila lean menadžment , sustav koji jača produktivnost i sprječava gubitke, prihvatile su ga najveće kompanije diljem svijeta, a u posljednje vrijeme i hrvatske tvrtke. Njegova učinkovitost posebno je bila izražena tijekom velike naftne krize 1973. koja je zaustavila rast japanskoga gospodarstva. Taj model upravljanja pokazao se vrlo dobrim i tijekom koronakrize te je uzdanica tvrtkama koje posluju u tržišno poremećenih okolnosti. Među hrvatskim su tvrtkama kojima je lean menadžment poboljšao poslovanje Franck, A1, Hrvatska, Cemex Hrvatska…

Brži i fleksibilniji

Prema riječima Ivana Artukovića, Franckova direktora, lean menadžment toj tvrtki omogućava stalna poboljšavanja u svim segmentima poslovanja, a posebno se ogleda u inovacijama, stalnom unaprjeđivanju proizvodnih procesa i, na kraju, kvaliteti proizvoda. Njegova primjena u Francku znači stvaranje nove vrijednosti za potrošače uz najbolje iskorištavanje resursa kompanije, prilagođavanje i svih ostalih procesa te načina upravljanja organizacijom i nastupa na tržištu. Uz istraživanje i razvoj novih proizvoda Franck istodobno radi na troškovnoj učinkovitosti i optimizaciji zaliha sirovina, materijala i gotovih proizvoda. Usredotočeni su i na unaprjeđivanje poslovnih procesa osiguravanja novčane likvidnosti, ali i maksimiranje proizvodnih kapaciteta, uklanjanje potencijalnih zastoja u proizvodnji te prepoznavanje i uklanjanje suvišnih, nepotrebnih koraka koji troše resurse i vrijeme.

– Tako dobivamo na fleksibilnosti, brzini i sposobnosti bolje reagirati na zahtjeve potrošača, tržišne izazove, pa tako i nove okolnosti prouzročene neočekivanim događanjima poput krize izazvane pandemijom koronavirusa. Naravno, sve to ide u paketu s uvođenjem novih sustava, investiranjem u automatizaciju, odnosno primjenu robota u proizvodnji i skladištima, čime poboljšavamo radne procese umanjujući rizike od kvarova i neisporuke robe te u konačnici povećavamo produktivnost – kaže Artuković, naglašavajući da lean upravljanje podrazumijeva ekološku i društvenu odgovornost i održivost, koje su integralni dio Franckova suvremenog menadžmenta.

Promjena prakse

Artuković ističe da redovito prate razvoj situacije kod nas i u svijetu i potencijalnoj krizi pristupaju tako što ne očekuju povratak na staro, već sustavno promišljaju o načinima i modelima djelovanja koji će omogućiti uspješno upravljanje u kriznim okolnostima i održivo poslovanje u novoj normalnosti.

– Ključna je fleksibilnost poduzeća i sposobnost brze početne reakcije i prilagodbe na novonastalu vasituaciju, čemu smo svjedočili na početku pandemije, ali i propitkivanje postojećeg statusa i poslovnog modela na duge staze. U tome smislu nastojimo identificirati i mijenjati onu praksu i način rada koji nas u novim okolnostima mogu ograničavati te uvodimo i prednost dajemo izgradnji sustava koji će nam osigurati stvaranje novih vrijednosti – kaže Artuković.

Pandemija koronavirusa, ističe Artuković, disruptivan je događaj koji nameće nova pravila zahtijevajući inovativna rješenja i redefiniranje ključnih procesa i modela upravljanja organizacijom. Objašnjava da su na početku krize procijenili sve rizike za poslovanje i prilagodili proizvodne planove. No svaku krizu, pa tako i ovu, u Francku shvaćaju kao priliku za promjenu, koja je ionako učestala u toj industriji.

Komparativna prednost

Koncept lean upravljanja u Cemex Hrvatska uveden je 2018., otkad ta tvrtka provodi i interne edukacije kako bi što više zaposlenika steklo znanja i vještine za optimizaciju poslovnih i proizvodnih procesa. Prema riječima Mirele Kotarac, direktorice Ljudskih resursa Cemexa Hrvatska, ključne su u primjeni lean menadžmenta edukacija i praktična primjena tog modela u svima aspektima tvrtkina poslovanja. Cemex za zaposlenike održava edukacije prilagođene pozicijama za uvođenje koncepta lean upravljanja, od edukacija 'Yellow Belt' do ‘Black Belt’ na kojima sudjeluju predavači iz cijele Grupe.

– U svojim pogonima uspješno primjenjujemo moderne radne metodologije kao što su 5S, kaizen, Standard Work, Waste Elimination te mnoge druge koje su znatno unaprijedile procese u našim operacijama – ističe Kotarac i naglašava da Cemex Hrvatska1 kao dio Cemexove Regije Europa, ima komparativnu prednost jer svaku potencijalnu kriza sagledava i iz lokalnog i iz regionalnog kuta.

S drugim europskim zemljama svakodnevno razmjenjuju iskustva i informacije s terena te se u ovoj situaciji pokazalo kako su srednjoeuropske zemlje dobro prevladale vrijeme izolacije.

– Svakodnevno razmjenjivanje informacija i prakse iz svih zemalja u kojima Cemex ima operacije te razradom različitih scenarija koje možemo očekivati u kraćem, ali i srednjoročnom razdoblju omogućava nam pripremu paketa inicijativa i mjera koje će pomoći u svladavanju potencijalne krize – kaže Kotarac.

Važno ili nevažno

Telekom A1 Hrvatska prakticira lean menadžment koji je osnova agilne metodologije koju uspješno primjenjuje u poslovanju posljednje tri i pol godine.

–​ Lean je sposobnost razlikovanja bitnoga od nebitnoga u poslovanju ili postupku nastajanja nekog proizvoda ili usluge, odnosno fokusiranje samo na one elemente u procesu koje nose dodanu vrijednost za korisnika. Primjenjujući lean menadžment, unaprjeđujemo radne procese, razvijamo kulturu timskog rada i zajedničke odgovornosti koja ruši silose unutar kompanija. Za nas konkretno to znači osluškivanje potrebe korisnika, tražimo povratnu informaciju o svojim proizvodima i uslugama te zajedno s ostalim odjelima kompanije u razvoju novih proizvoda i usluga primjenjujemo njihova očekivanja i stalno radimo na poboljšanjima – kaže Ivana Mandušić Hrupački, voditeljica programa digitalne transformacije A1.

Primjerice, tom metodom nastale su i nove tarife za korisnike na bonove. U razvoj su bili uključeni stručnjaci iz marketinga, prodaje, tehnike, službe za korisnika kako bi svatko iz svoje perspektive i direktnog kontakta s korisnicima unaprijedio proces i kako bi na kraju nastao proizvod koji zadovoljava sve potrebe korisnika.

– Kao kompanija koja je digitalnu transformaciju započela prije više od tri godine krizu prouzročenu pandemijom koronavirusa dočekali smo spremni. To se pokazalo ključnim u prilagodbi poslovanja na nove okolnosti, a i naši su zaposlenici već bili osposobljeni za efikasan rad od kuće. Nastavljamo i dalje raditi prema agilnim metodama razvijajući proizvode i usluge koji zadovoljavaju sve potrebe korisnika i ostajemo fokusirani na digitalne kanale i edukaciju svojih korisnika o digitalnim vještinama – kaže Mandušić Hrupački, ističući da je virtualna trgovina A1 pokrenuta prošle godine doživjela ekspanziju tijekom razdoblja uvođenja restriktivnih mjera.

No to ne znači da će A1 zatvarati prodavaonice jer korisnici vole doći i razgovarati uživo, vidjeti proizvod prije kupnje ili informirati se. Uveo je i hibridni model u kojem zaposlenici trenutačno mogu raditi dva dana na tjedan kod kuće, a tri dana u uredu, što im omogućuje iskorištavanje svih prednosti rada sa željene lokacije. U ured dolaze kad su im potrebni kontakt uživo s kolegama, uredska infrastruktura i rad na zajedničkim kreativnim aktivnostima.

Vrhunski posloženi procesi

Onima koji ne znaju kako primijeniti lean menadžment, taj model upravljanja može uspostaviti konzultantska tvrtka Culmena. Anja Štefanić, (COO) operativna direktorica Culmene, ističe da su se s tom vrstom menadžmenta susreli na Culmeninu prvom velikom projektu 2005. na Expu u Japanu. Vidjevši kako Toyota ima vrhunski složene procese i u kratkom vremenu otklanja svaki problem u svakodnevnom radu, Culmena se zainteresirala za tajnu njihova uspjeha.

– Gotovo savršena organizacija svih procesa, jednostavnost, brzina, politika zero waste i visoka produktivnost brzo su nas uvjerili da takav sustav želimo primijeniti i u hrvatskim poduzećima te smo nakon povratka iz Japana počeli uvoditi lean. Naše znanje i dugogodišnje iskustvo rada u proizvodnji i na optimizaciji procesa bili su važan faktor bez kojega se ne bismo upustili u tu avanturu. Prije svega smo konzultantska kuća i pomažemo poduzećima uvesti lean uz vrhunske rezultate, no ne bismo bili tako uspješni da ga i sami ne primjenjujemo – kaže Štefanić.

Ističe da je tajna uspjeha primjene leana u prepoznavanju aktivnosti u procesima koji su višak i koji troše novčane resurse te njihovu eliminaciju kako bi se stvorilo vrijeme za obavljanje aktivnosti koje stvaraju novčane resurse i koje kupac želi platiti.
Prema riječima Anje Štefanić, lean nudi bezbroj mogućnosti za organizaciju i optimizaciju: od isticanja vizualnih procedura, ciljeva koje žele dostići, informacija koje žele prenijeti zaposlenicima i kolegama, optimiranja svih procesa, transparentnosti poslovanja, standardizacije rada, politik 'bez otpada', smanjenja broja pogrešaka u radu do veće kvalitete proizvoda i usluga te na kraju klijenta ili kupaca koji je zadovoljan proizvodom ili uslugom.

– Kad poduzeće uvede lean ono kreira situaciju koja je na obostranu korist i upotrebom alata i optimizacijom procesa štedi mnogo novca – tvrdi Štefanić, ističući da se može obaviti više posla s istim resursima i u isto vrijeme povećati kvaliteta proizvoda ili usluge, zbog čega poduzeće postaje konkurentnije na tržištu.