23. rujan 2020.

Kako mijenjati strategiju da se spremnije dočekaju jesen i sljedeća godina

Piše: Nikola Nikšić, Konter, tvrtka za poslovno savjetovanje i ekonomske usluge

Skorašnjom jeseni i sljedećom godinom već su dovoljno prestrašeni svi sudionici ekonomije, od malih do srednjih i velikih. Kako se pripremiti? Zapravo, alat je samo jedan: osmisliti dovoljno dobru strategiju, najbolje nekoliko varijanti, s kojom se može dočekati i dobro i loše. Što vam sve može pomoći da taj posao što bolje obavite

U završnom dijelu knjige Petera M. Sengea 'Peta disciplina' navodi se da je jedan od astronauta iz programa 'Apollo' elaborirao svoje iskustvo na konferenciji o planetarnoj kulturi: 'Kružio sam u letjelici oko Zemlje, sat i pol za jedan krug. Gledao sam pojedine dijelove svijeta, prisjećao se njihove povijesti. Svaki novi krug identificirao sam se sa sve većim dijelom. Na kraju jednog od krugova, zanemarujući gradove, granice država i kontinenata, shvatio sam da sam se identificirao s cjelinom. I postalo mi je jasno da sam se promijenio. Izgubio sam osjećaj da sam u letjelici iz koje kroz prozor gledam određenu sliku. Imao sam osjećaj da se nalazim u prostoru bez okvira i granica.'

Riječ je o iskustvu čovjeka koji je imao priliku na razini izravnog i relativno brzo stečenog iskustva otkriti način 'sistemskog razmišljanja'. Većina ostalih smrtnika, ako to žele, mora s više truda i iskrenog davanja, sazrijevajući, otkriti načela takva razmišljanja. U gospodarstvu, imajući u vidu Arhimedovu: 'Dajte mi dovoljno dugu polugu i jednom ću rukom pomaknuti svijet', najuspješniji gospodarski subjekti su one učeće organizacije koje su osposobljene učiti brže od svojih konkurenata, iskoristiti predanost i sposobnost svojih djelatnika. A riječ je o sposobnosti iznimno važnoj pri kreiranju dobrih strategija.

Novo, nepoznato, drukčije

Promišljajući o kreiranju strategija, ne može se ne zapitati: Koliko je samo sjajnih strategija napisano, a da nisu u cijelosti primijenjene? Je li to uopće bitno? Tko je za to kriv? Je li riječ baš uvijek o neuspjehu? Neuspješna provedba nije uvijek neuspjeh u klasičnom smislu jer nešto ostane kao posljedica predanog rada, maštanja i korištenja trenutačno raspoloživog znanja, ljudi i drugih resursa. Moglo se dogoditi da je u određenom trenutku uzmanjkalo sreće ili određenih resursa ili da se otišlo 'ispred vremena'. Zato oprez, i voditi računa da nešto što prije nije prolazilo promjenom okolnosti iz okružja u međuvremenu može postati dragocjeno znanje. Novo i nepoznato, drugo i drukčije, snažna obilježja naše svakodnevice od nas zahtijevaju sposobnost odustajanja od uvriježenih pretpostavki. U uvjetima kaosa važno je što brže identificirati pogreške, prihvaćati i istraživati, stalno eksperimentirati kako bismo ih mogli efikasno otkloniti. Periodično, sistematski, analizirati strateške namjere, donositi odluke o promjenama, o svemu onome što unaprjeđuje organizaciju i procese ili otklanja smetnje u realizaciji ciljeva.

Da bi stvorile nove prigode za rast i zaradu odmakom od konkurencije, u većini djelatnosti pri strateškom (a onda i operativnom) planiranju zahtijeva se iznimna sposobnost inoviranja. Naime, ne preživljavaju ni inteligentni ni jaki nego oni sposobni mijenjati se. Nažalost, istraživanja pokazuju da ljudi još uvijek malo vremena (svega 12 posto) izdvajaju za promišljanja o budućnosti, o dugoročnim konceptima i ciljevima, kako na osobnoj razini, tako i u okviru organizacija u kojima žive i rade. Takvo ponašanje, isključivo reaktivno, operativno i rutinsko, fokusiranje na kratkoročne probitke, dovodi do velikih pogrešaka koje se pretvaraju u teško rješive strukturne probleme.

Održive strategije

Sistemsko razmišljanje, sposobnost akceptiranja i realizacije dugoročnih ciljeva uz ostvarenje kratkoročnih probitaka na način da se razumiju potencijali i pozicije svih dionika i ravnomjerno zadovolje njihovi interesi, temelj je 'učećih organizacija' i održivih strategija. Učeće organizacije su osposobljene učiti brže od svojih konkurenata, pravodobno prepoznavati osobine šireg i užeg eksternog okružja, kontinuirano njegovati i koristiti se predanosti i sposobnosti svojih djelatnika te osigurati potrebne resurse.
Pri izradi strategija obveza je da se o budućnosti razmišlja uvijek kao o imenici u množini, s više opcija i scenarija realizacije. U traženju odgovora na pitanja: 'što smo danas, što želimo biti sutra, na koji način želimo to postići' ne smije biti brzopletosti i površnosti da bi se dobili kakvi-takvi odgovori, bez postizanja organizacijskoga konsenzusa ili razine potrebne kvalitete. Dobro organiziran proces planiranja kojim je osigurano dovoljno vremena i resursa dobar je lijek protiv kulta brzine i posebno opasne brzopletosti.

Igraj svoju igru

Ljudski mozak na radnom mjestu pod pritiskom podataka i rokova brzo skače s jedne na drugu misao. Reagira, a ne kreira. Njegova neprekidna aktivnost u višim brzinama nije dobar način korištenja toga dragocjenog organa. U nižim brzinama sposobniji je za postizanje koncentracije i kreativnog razmišljanja. Brzo razmišljanje je racionalno, analitično, linearno i logično. Njime se pronalaze jasna rješenja jasno definiranih problema. Sporo razmišljanje, bez pritiska, intuitivno je i kreativno i donosi iznimne vrijednosti, viđenje cjeline i sistemskih rješenja.

Pravi koncepti u kreiranju strategije omogućuju organizacijama da se prema izazovima postave na način da 'igraju svoju igru', rade i nameću ono što najbolje znaju i što njima i dionicima donose uravnoteženu i dugoročnu korist. Na takav način, pod utjecajem rada dobro organiziranih, motiviranih i kompetentnih ljudi razvija se i raste vrijednost kapitala klijenata, kapitala inovacija i kapitala procesa, a time u cijelosti povećava tržišna vrijednost organizacije. Pobjedničke strategije prilagođavaju organizacije potrebama i mogućnostima ljudi jednako koliko se to traži od ljudi u odnosu prema organizaciji.

Karakteristike kaotičnog okružja, kao što su nesigurnost i nepredvidivost ('slaba vidljivost'), globalna međuovisnost, iznimna moć kupaca da nameću svoja 'pravila igre', snažna konkurencija, integrirani lanci nabave usluga i proizvoda, razvijene komunikacije i iznimna ovisnost o digitalnim tehnologijama, nameću od strategija da se stvori novi i neupitan prostor na tržištu te da se konkurencija učini sporednom. Potrebno je fokusiranje na maksimizaciju vlastitih snaga i prigoda iz okružja uz minimalizaciju vlastitih slabosti i opasnosti iz okružja, zahtijeva se dokaz dvije osnovne sposobnosti: sposobnosti segmentacije tržišta te diferencijacije.

Moderne procedure strateškog i operativnog planiranja pretpostavljaju niz prilagodbi. Za početak treba povećati fleksibilnost u planiranju i ubrzati vrijeme analiza, izvješća i mijenjanja planova. U organizacijama gdje je dominantna subordinacija nad koordinacijom, gdje vegetira preveliki broj 'bijelih okovratnika', planiranje ima veliku šansu postati trom i reaktivan proces nesposoban da prepozna prave prigode i tržišne niše, smetnja da se organizacija brzo osposobi i usmjeri prema njihovu iskorištenju.

Što može bolje

Također, umjesto uobičajenog promišljanja 'Što može poći po lošemu?' više vremena i energije uložiti u 'Što može bolje?' Stara priča u kojoj se efikasnost pokušava povećati usmjeravanjem sustava na otklanjanje mana i smanjivanje smetnji za rad proizlazi iz velike menadžerske ljubavi prema kažnjavanju kao odgojnoj mjeri.

Resurse koji se ulože u takav način rada znatno isplativije je usmjeriti u poticanje eksperimentiranja i toleriranje pogrešaka koje se događaju prvi put i jačanje vlastitih snaga uvažavajući realan odnos prigoda i opasnosti iz okružja. Obvezno je raspolagati s više planskih scenarija (barem u skladu s logikom sportskih rezultata: pobjeda, neriješeno, poraz). Samo jedan planski scenarij je česta slabost koja proizlazi iz pomanjkanja menadžerskih znanja vlasnika i upravljača koji su ili sponzori ili ključni sudionici u procesu planiranja strategija. Opterećeni manjkom vremena (ponajviše svojom krivnjom – zbog neprepoznavanja prioriteta i bitnoga ili straha od delegiranja) te nespremnošću za otvorenost i dijeljenje informacija, iritirani su već kreiranjem jedne strateške opcije, a kamoli da se upuste u izradu nekoliko planskih scenarija. A alternativni 'plan B i C' može pomoći da san bude mirniji i stres manji ako stvari pođu po zlu.

Dominantno planiranje korištenjem reaktivnih financijskih pokazatelja treba zamijeniti nefinancijskim pokazateljima – pokretačima uspjeha. Često kratkoročne financijske koristi usmjeravaju poduzetničke organizacije u sasvim krivom smjeru, što predstavlja veliku opasnost i prostor za pogreške. Neupitna je razumna potreba financijskog planiranja i financijskih ciljeva, ali preporuka je više se usmjeriti na one koji se vezuju uz novčani tijek, likvidnost i solventnost, i planirati ih posljedično prema nefinancijskim pokazateljima te u funkciji aktivnosti koje su prepoznate kao pokretači. Kreiranje i realizacija strategija i poslovnih planova je cikličan proces: analiziraj i planiraj – provodi – nadziri – mijenjaj i unaprjeđuj.

Maštajte i sanjarite!

Prilikom izrade i praćenja provedbe strategije uputno je sustavno poticati i koristiti se maštanjem i sanjarenjem budući da kreativnost, toliko tražena kvaliteta u svijetu biznisa, zahtijeva hrabro napuštanje sigurnosti. Štrebanje je stvar prošlosti. Štrebanje i izvršenje bez razmišljanja o stvarnim posljedicama najveći su potencijal za realizaciju najgore od četiri kombinacije efektnosti i efikasnosti (dobar i loš plan, dobra i loša provedba), a to je 'dobra provedba lošeg plana'. Prakticiranje teorije 'učećih organizacija', izvođenje zajedničkog mišljenja iz različitosti i heterogenosti, agilnost, razvoj otvorene horizontalne i vertikalne komunikacije te dublji pogled u budućnost obećavaju više uspjeha i manje stresa.

Različita istraživanja o inovativnosti na raznim organizacijskim razinama ukazuju na to da je ovo 'vrijeme bogatstva informacijama, a siromaštva idejama'. Danas sustavi i organizacije automatizmom prikupljaju ogroman broj informacija. Inercijom automatizma, za njihovu obradu i distribuiranje troši se sve više energije i resursa. Ekonomija pri planiranju organizacije, procesa i aktivnosti te donošenju odluka o ulaganjima ili troškovima zahtijeva jednostavan odgovor na jednostavno pitanje: kakav se povrat na uloženo može očekivati, kolika je rentabilnost pojedinog ulaganja ili troška? Apstrahiranje informacija i njihovo sažimanje u određenom kontekstu preporuke, vremenu i prostoru, veliki je izazov. Kamprad, osnivač Ikee, davno je zaključio da najskuplje rješenje obično i nije najbolje, češće je jednostavnije ujedno i znatno bolje i korisnije.