Restrukturiranje može biti bauk, ali bolje ga je gledati kao priliku da popravite ili izgradite nove temelje za rast i uspješno poslovanje, učinite sve ono što ste propustili ili da se prilagodite novim tržišnim okolnostima. Svaka kompanija može biti bolja: neke stvari nisu najbolje jer nisu uočene na vrijeme, neke su se činile preteškima da se provedu, a nekada jednostavno nije bilo vremena
Prošle sam godine u Beču susreo bivšeg kolegu i relativno novoimenovanog člana uprave respektabilnoga centralnoeuropskog bankovnog holdinga i pitao kako mu je na novoj funkciji, je li zahtjevno. 'Ma nije lako, ali ni teško, svatko može voditi banku u ovako dobrim okolnostima', odgovorio je. Ja čekam pravu krizu da se vidi tko je sazdan od kakvog materijala. Moj je mlađi kolega ove godine dočekao svoju priliku, ali i otvorio temu što sve i za koga može biti prilika.
Restrukturiranje može biti bauk, ali bolje ga je gledati kao priliku da popravite ili izgradite nove temelje za rast i uspješno poslovanje, učinite sve ono što ste propustili ili da se prilagodite novim tržišnim okolnostima. Svaka kompanija može biti bolja: neke stvari nisu najbolje jer nisu uočene na vrijeme, neke su se činile previše teške da se provedu, a nekada jednostavno nije bilo vremena. Neki se u restrukturiranje upuštaju da bi od dobre kompanije nastala odlična, neki zato što dosadašnji način funkcioniranja nije dugoročno održiv, a neki radi kratkoročnog opstanka. Neovisno o razlogu, kad se krene u promjene, treba ih provesti dokraja. One se očekuju i to je dobar početak.
Sâm naziv 'restrukturiranje' dobio je težak prizvuk, pa možemo upotrebljavati i termin 'transformacija'. Danas se okolnosti fundamentalno mijenjaju, zahtjevi za prilagodbu sve su veći, zato neće biti dovoljne kozmetičke promjene i bolje je početi na vrijeme. Kažu da je svaka kriza i prilika, možda i da se iskoristi kao okidač promjene nabolje ili još bolje. Na početku krize, da bi se izdržali prvi udari, važna je snaga kompanije, a s protekom vremena sve važnije postaju prilagodljivost i brzina. Problemi u kompanijama nisu uvijek isti, pa je uobičajena podjela na strateško, operativno i financijsko restrukturiranje.
Preduvjeti za uspjeh
Ipak, barem prema mojem iskustvu, postoje opća pravila ili preduvjeti bez kojih se restrukturiranje ne može uspješno provesti: stvarna želja da se promjena provede, hrabrost te znanje i iskustvo. Važna su i taktička i tehnička znanja, koja se mogu naučiti ili se može angažirati nekoga tko ih posjeduje. Najvažnije je da stvarnu, snažnu želju i energiju za provedbu promjene ima top-menadžment, posebno osoba koja je na njegovu čelu, zatim operativni tim, zaposlenici, a u nekim slučajevima i vlasnik i konzultanti. Najvažnija je uloga onoga tko je na vrhu i odlučuje. Njegova je (ili njihova) odgovornost i posao da tu želju izazove u drugima; transformacija je zajednička stvar i ne može se provesti bez timskog rada. Nikada svi u kolektivu neće željeti promjene, ali važno je da ih bude što više i da postoji kritična masa, pogotovo u srednjem rukovodstvu.
Potaknuti želju za promjenom i spremnost za nju posebno je teško u restrukturiranju fokusiranom na smanjivanje troškova. Kriza prouzročena pandemijom bolesti COVID-19 olakšala je prvi dio, osvještavanje da su promjene nužne. S druge strane, ovako stresna vremena zahtijevaju više brige o zaposlenicima, pažnje da ne izgube energiju i fokus na ostvarivanje planova. Cilj je da transformirana kompanija bude uspješnija, efikasnija, da je njome lakše upravljati i da bude bolje mjesto za rad voditeljima i svim zaposlenicima. Ovo posljednje možda nije cilj zaposlenika u društvima u kojima se malo radi, ne kontrolira se učinak i u kojima ima mnogo slobodnog vremena, no takve su organizacije sve rjeđe i nisu održive. Ključna je sposobnost da se promjena provede, da se kolege uvjere da će poboljšanja zaista biti i da je ono i u njihovu interesu. U tome pomaže iskustvo, ali i moć kreiranja i prijenosa vizije i energije, što je jedna od osnovnih karakteristika onoga što se kolokvijalno naziva 'liderstvo'.
Učenje na pogreškama
Peter Drucker rekao je da, kad god vidite uspješnu kompaniju, možete znati da je nekada netko povukao hrabar potez. Tako je i u uspješnom restrukturiranju. Doći će, sigurno, trenuci koji će zahtijevati preuzimanje rizika ili nepopularne poteze, na to se treba pripremiti. Ne morate biti supermen i imati nadnaravne sposobnosti, no budite pripravni da će biti situacija u kojima bez odlučnosti neće biti dobrog rezultata, bilo da se odluke odnose na financije, katalog proizvoda, smanjenje broja ljudi, kadrovske promjene bilo na strateško udruživanje. Pri svim većim potezima treba uzeti u obzir kako će utjecati na energiju kolektiva u kratkom i duljem roku. U novim okolnostima izazvanima pandemijom situacija i ljudi još su osjetljiviji. U većini zanimanja teško je otići i naći novo dobro radno mjesto, no nemotivirani ili depresivni zaposlenici neće ostvarivati vrhunske rezultate. Budite ambiciozni kad se upuštate u promjene. Hrabrost je potrebna i za velike promjene u strategiji, napuštanje postojećih planova, načina rada ili uvjerenja koji su možda u nekom razdoblju i donosili dobre rezultate.
Znanje i iskustvo donekle su uvjet bez kojega se ne može. Jaka želja i hrabrost mogu djelomično kompenzirati znanje, ali takvi slučajevi obično zahtijevaju više rada i sreće da sve prođe dobro. Treba razumjeti tržište i njegov razvoj, ponašanje potrošača, svojih osnovnih djelatnosti i načina na koje se restrukturiranje najefikasnije provodi. Iskustvo je izvrsna stvar, pogotovo ono stečeno u živom radu i na vlastitoj koži, ali nikada se ne može znati sve. Bio sam u najužem timu ili vodio tri spajanja i četiri transformacije u financijskoj industriji.
Svaki je put bilo malo lakše i s manje neizvjesnosti, no uvijek se dogodio nov moment ili izazov. Neke su se transformacije provele 'na mišiće', u nekima smo imali vanjsku pomoć, ali transformirati državnu banku (HPB) s nedovoljno kapitala, opterećenu aferama, u profitabilnog konkurenta većim bankama u vlasništvu međunarodnih grupa ne bismo mogli da slične vježbe nisam prolazio više puta i učio na pogreškama. Koliko god restrukturiranje bilo individualno, osnovne su crte, načela kako se provodi i reakcije ljudi slični. Čak i kad u kući postoji znanje o tržištu i proizvodima, pa i definirana strategija, dobrodošla je vanjska pomoć u vođenju projekta, provedbi promjene i komunikaciji. Ako se upuštate u nova poslovna područja, učite od onih koji su u njima uspješni.
Shvaćanje šire slike
Tvrtkin prioritet može biti npr. financijsko restrukturiranje, rješavanje likvidnosnih problema i brzo snižavanje troškova. Mjere se moraju provesti što prije, pogotovo u slučajevima u kojima se restrukturira ugrožena kompanija. No ako nema strategije i ako se ta strategija ne razumije, teško da će se provesti na najbolji način. Ne treba gubiti vrijeme, ključni su brzina i korištenje momentuma, ali ako ne utvrdimo što će nam na tržištu i u kompaniji u budućnosti trebati, nećemo biti sigurni režemo li salo ili mišiće. Svaki je put riječ o procjeni i balansiranju između potrebe za brzinom i količinom razumijevanja detalja i kvalitete. I prije djelomičnih restrukturiranja treba shvatiti širu sliku, tržište, položaj kompanije na njemu, tempo promjene, razumjeti kompaniju, ciljeve i planove – i dugoročne i kratkoročne. Restrukturiranje može trajati nekoliko mjeseci, a u velikim kompanijama strateška restrukturiranja i nekoliko godina. Mijenjati se mogu strategija, strateška partnerstva, načini financiranja; mogu se optimirati procesi, proizvodi i usluge, nastup na tržištu i uvesti novi poslovni modeli, ali mijenjati se može i ono najteže – korporacijska kultura.
Ona nije apstraktan pojam. Uspješna korporacijska kultura počinje od vrha kompanije i njezinih vrijednosti, manifestira se u odnosu prema radu, ostvarenju ciljeva, klijentima i kolegama, preuzimanju odgovornosti; za nju je važna dobra komunikacija na kompanijskoj i individualnoj razini. Velika je prednost kad korporacijsku kulturu podupire odličan sustav nagrađivanja. Uobičajeno je reći da je od godine do dvije riječ o taktici, pet godina o strategiji, a dulji su rokovi vezani uz viziju. Kvalitetna strateška restrukturiranja uključuju razgovore o ljudskim potencijalima, nasljednicima na pojedinim funkcijama, edukaciji, dugoročnoj perspektivi i vrijednostima te njihovim praktičnim implikacijama. Dobro je planirati nekoliko scenarija, i to ne samo da bi se imalo više varijanata – i samo kombiniranje raznih parametara ima vrijednost u proširivanju vidika i nalaženju novih rješenja.
Vrste restrukturiranja
U posljednje je vrijeme popularno naglašavati da se u odlučivanje treba uključiti što više članova tima, pogotovo u promjenama koje je donosi 'novo normalno'. Za efikasnu provedbu uvijek je bilo i bit će bolje ako su odluke zajedničke, a i više je ljudi uglavnom pametnije od jednog čovjeka. Preuzimanje odgovornosti zaposlenika za donošenje odluka velika je vrijednost za kompaniju. Da bi se to postiglo, mora im se omogućiti odlučivanje, pa i pravo na pogrešku. Naravno, taj pristup treba balansirati s brzinom i efikasnošću odlučivanja.
Financijsko restrukturiranje obuhvaća upravljanje likvidnošću, restrukturiranje bilance, odnosno promjenu strukture stalnih i obrtnih sredstava, obveza i dugova. To su, primjerice, prodaja imovine koja nije u svrsi ili nije u svrsi osnovnog poslovanja, pregovori s dobavljačima, bankama i ostalim zajmodavcima radi reprogramiranja i refinanciranja dugova, otpis dugova ili pretvaranje dugova u vlasničke udjele. Treba imati na umu da će se poslovati i nakon provedenog restrukturiranja i da treba što više očuvati povjerenje partnera u kompaniju.
Financijsko restrukturiranje provodi se zato da dužnik poboljša likvidnost i solventnost. Može biti prva faza mjera protiv nelikvidnosti i insolventnosti koje osiguravaju kratkoročni opstanak poduzeća i preduvjet je za kasnije osiguravanje dugoročne održivosti. Priprema financijskog restrukturiranja zahtijeva detaljnu analizu poslovanja. Analiza financijskih izvještaja prvi je i važan dio cjelokupne analize poslovanja jer temeljni financijski izvještaji (bilanca, račun dobitka i gubitka, izvještaj o novčanom toku, izvještaj o promjenama kapitala i bilješke uz financijska izvješća) daju nužne informacije te omogućavaju uvid u stanje i poslovanje poduzeća.
Nije rijetkost da vlasnici ili direktori smatraju da će financijsko restrukturiranje riješiti sve njihove probleme. Nekada i jest tako, ali većinom nije. Financijski problemi često su i problem i posljedica neprilagođavanja tržišnim promjenama ili neefikasne organizacije. U praksi se sreće da vlasnici uspješnih malih kompanija ne prate rast poslovanja izgradnjom adekvatne organizacije. S time ide pod ruku prevelik fokus na pojedine, obično temeljne, djelatnosti kompanije, što se na kraju najočitije manifestira u financijskim problemima.
Operativno restrukturiranje neki nazivaju i poslovnim, a može se odnositi na proizvodne procese, tehnologiju, unapređenje upravljačkog i IT sustava, prodaju, marketing, kontrolu troškova te strukturu osoblja. Takvim restrukturiranjem mogu se reorganizirati poslovne jedinice, formirati nove, strateške jedinice ili profitni centri. Osnovni je cilj u kraćem roku poboljšati profitabilnost i efikasnost, smanjiti troškove i povećati novčani tok i solventnost poduzeća.
Većina prethodno spomenutog u strateškom i financijskom restrukturiranju primjenjuje se i u operativnom, djelomično se preklapaju i najbolje ih je provoditi zajedno.
Empatija i komunikacija
Klijenti i kompanija moraju biti na prvome mjestu. Bez klijenata nema kompanije, a bez kompanije nema radnih mjesta, odnosno zaposlenika. No to nikako ne znači da zaposlenike treba zapostaviti, oni su ključni i zbog etičkih i zbog praktičnih razloga – oni čine kompaniju.
Što su vremena teža, treba voditi više brige o kolegama, i u odlučivanju i u komunikaciji. Dajte im informacije koliko god možete; nažalost, nije moguće uvijek i sve. Objasnite odluke, tako će ih lakše prihvatiti i provesti. Nužne mjere moraju se provesti, ali u tome budite korektni i empatični. Stavite se u poziciju druge strane, shvatite njezina stajališta i ocjenjujte ih bez osuđivanja, mnogo ćete toga bolje vidjeti i učiniti. Sve je to važno zbog onih koji odlaze i onih koji ostaju.
Vizija buduće kompanije mora se često iznositi. Poruke moraju biti jasne i konzistentne. U provedbi mjera štednje koje uključuju smanjenje primanja i radničkih pogodnosti te otpuštanja uobičajeno je da padaju entuzijazam, angažiranost i produktivnost. Kvalitetnom provedbom te se loše posljedice mogu minimizirati. Uz to, kad loša vremena prođu, kolege će se sjećati kakvi su bili postupci kompanije kad im je bilo teško. Da bi zaposlenici bili korektni i lojalni, morate takvi biti i sami. Možda kriza i transformacija mogu biti i prilika da se kolektiv jače poveže u borbi za ostvarenje zajedničkog cilja?
I konkurencija je uzdrmana
Kad kriza već postoji, iskoristite je koliko god možete. Nisu svi u novim okolnostima jednako pogođeni, to nikad nije tako, kao što nije bilo krize u kojoj neki nisu zaradili. Kolektiv je spreman za promjene, konkurencija je također uzdrmana, karte se ponovo miješaju. Odigrajte s njima najbolje što možete ili uzmite nove – nije nemoguće, koliko god se to katkad čini. Kad se upuštate u transformaciju, budite ambiciozni. Za kraj, barem je takvo moje iskustvo, pravite kompromise što rjeđe, samo ako su nužni za uspjeh projekta. Sve što propustite učiniti ili ne učinite dovoljno dobro, vratit će vam se poslije, ali cijena će biti viša.