18. studeni 2020.

RESTRUKTURIRANJE Kad kriza već postoji, iskoristite je hrabro koliko god možete

Restrukturiranje kao prilika   
piše Tomislav Vuić
ATD Solucije
piše Tomislav Vuić ATD Solucije

Restrukturiranje može biti bauk, ali bolje ga je gledati kao priliku da popravite ili izgradite nove temelje za rast i uspješno poslovanje, učinite sve ono što ste propustili ili da se prilagodite novim tržišnim okolnostima. Svaka kompanija može biti bolja: neke stvari nisu najbolje jer nisu uočene na vrijeme, neke su se činile preteškima da se provedu, a nekada jednostavno nije bilo vremena

Prošle sam godine u Beču susreo bivšeg kolegu i relativno novoimenovanog člana uprave respektabilnoga centralnoeuropskog bankovnog holdinga i pitao kako mu je na novoj funkciji, je li zahtjevno. 'Ma nije lako, ali ni teško, svatko može voditi banku u ovako dobrim okolnostima', odgovorio je. Ja čekam pravu krizu da se vidi tko je sazdan od kakvog materijala. Moj je mlađi kolega ove godine dočekao svoju priliku, ali i otvorio temu što sve i za koga može biti prilika.

Restrukturiranje može biti bauk, ali bolje ga je gledati kao priliku da popravite ili izgradite nove temelje za rast i uspješno poslovanje, učinite sve ono što ste propustili ili da se prilagodite novim tržišnim okolnostima. Svaka kompanija može biti bolja: neke stvari nisu najbolje jer nisu uočene na vrijeme, neke su se činile previše teške da se provedu, a nekada jednostavno nije bilo vremena. Neki se u restrukturiranje upuštaju da bi od dobre kompanije nastala odlična, neki zato što dosadašnji način funkcioniranja nije dugoročno održiv, a neki radi kratkoročnog opstanka. Neovisno o razlogu, kad se krene u promjene, treba ih provesti dokraja. One se očekuju i to je dobar početak.

Sâm naziv 'restrukturiranje' dobio je težak prizvuk, pa možemo upotrebljavati i termin 'transformacija'. Danas se okolnosti fundamentalno mijenjaju, zahtjevi za prilagodbu sve su veći, zato neće biti dovoljne kozmetičke promjene i bolje je početi na vrijeme. Kažu da je svaka kriza i prilika, možda i da se iskoristi kao okidač promjene nabolje ili još bolje. Na početku krize, da bi se izdržali prvi udari, važna je snaga kompanije, a s protekom vremena sve važnije postaju prilagodljivost i brzina. Problemi u kompanijama nisu uvijek isti, pa je uobičajena podjela na strateško, operativno i financijsko restrukturiranje.

Preduvjeti za uspjeh

Ipak, barem prema mojem iskustvu, postoje opća pravila ili preduvjeti bez kojih se restrukturiranje ne može uspješno provesti: stvarna želja da se promjena provede, hrabrost te znanje i iskustvo. Važna su i taktička i tehnička znanja, koja se mogu naučiti ili se može angažirati nekoga tko ih posjeduje. Najvažnije je da stvarnu, snažnu želju i energiju za provedbu promjene ima top-menadžment, posebno osoba koja je na njegovu čelu, zatim operativni tim, zaposlenici, a u nekim slučajevima i vlasnik i konzultanti. Najvažnija je uloga onoga tko je na vrhu i odlučuje. Njegova je (ili njihova) odgovornost i posao da tu želju izazove u drugima; transformacija je zajednička stvar i ne može se provesti bez timskog rada. Nikada svi u kolektivu neće željeti promjene, ali važno je da ih bude što više i da postoji kritična masa, pogotovo u srednjem rukovodstvu.

Potaknuti želju za promjenom i spremnost za nju posebno je teško u restrukturiranju fokusiranom na smanjivanje troškova. Kriza prouzročena pandemijom bolesti COVID-19 olakšala je prvi dio, osvještavanje da su promjene nužne. S druge strane, ovako stresna vremena zahtijevaju više brige o zaposlenicima, pažnje da ne izgube energiju i fokus na ostvarivanje planova. Cilj je da transformirana kompanija bude uspješnija, efikasnija, da je njome lakše upravljati i da bude bolje mjesto za rad voditeljima i svim zaposlenicima. Ovo posljednje možda nije cilj zaposlenika u društvima u kojima se malo radi, ne kontrolira se učinak i u kojima ima mnogo slobodnog vremena, no takve su organizacije sve rjeđe i nisu održive. Ključna je sposobnost da se promjena provede, da se kolege uvjere da će poboljšanja zaista biti i da je ono i u njihovu interesu. U tome pomaže iskustvo, ali i moć kreiranja i prijenosa vizije i energije, što je jedna od osnovnih karakteristika onoga što se kolokvijalno naziva 'liderstvo'.

Učenje na pogreškama

Peter Drucker ​rekao je da, kad god vidite uspješnu kompaniju, možete znati da je nekada netko povukao hrabar potez. Tako je i u uspješnom restrukturiranju. Doći će, sigurno, trenuci koji će zahtijevati preuzimanje rizika ili nepopularne poteze, na to se treba pripremiti. Ne morate biti supermen i imati nadnaravne sposobnosti, no budite pripravni da će biti situacija u kojima bez odlučnosti neće biti dobrog rezultata, bilo da se odluke odnose na financije, katalog proizvoda, smanjenje broja ljudi, kadrovske promjene bilo na strateško udruživanje. Pri svim većim potezima treba uzeti u obzir kako će utjecati na energiju kolektiva u kratkom i duljem roku. U novim okolnostima izazvanima pandemijom situacija i ljudi još su osjetljiviji. U većini zanimanja teško je otići i naći novo dobro radno mjesto, no nemotivirani ili depresivni zaposlenici neće ostvarivati vrhunske rezultate. Budite ambiciozni kad se upuštate u promjene. Hrabrost je potrebna i za velike promjene u strategiji, napuštanje postojećih planova, načina rada ili uvjerenja koji su možda u nekom razdoblju i donosili dobre rezultate.

Znanje i iskustvo donekle su uvjet bez kojega se ne može. Jaka želja i hrabrost mogu djelomično kompenzirati znanje, ali takvi slučajevi obično zahtijevaju više rada i sreće da sve prođe dobro. Treba razumjeti tržište i njegov razvoj, ponašanje potrošača, svojih osnovnih djelatnosti i načina na koje se restrukturiranje najefikasnije provodi. Iskustvo je izvrsna stvar, pogotovo ono stečeno u živom radu i na vlastitoj koži, ali nikada se ne može znati sve. Bio sam u najužem timu ili vodio tri spajanja i četiri transformacije u financijskoj industriji.

Preduvjeti za uspješno restrukturiranje

1. stvarna želja i energija da se promjena provede
2. hrabrost
3. znanje i iskustvo

Svaki je put bilo malo lakše i s manje neizvjesnosti, no uvijek se dogodio nov moment ili izazov. Neke su se transformacije provele 'na mišiće', u nekima smo imali vanjsku pomoć, ali transformirati državnu banku (HPB) s nedovoljno kapitala, opterećenu aferama, u profitabilnog konkurenta većim bankama u vlasništvu međunarodnih grupa ne bismo mogli da slične vježbe nisam prolazio više puta i učio na pogreškama. Koliko god restrukturiranje bilo individualno, osnovne su crte, načela kako se provodi i reakcije ljudi slični. Čak i kad u kući postoji znanje o tržištu i proizvodima, pa i definirana strategija, dobrodošla je vanjska pomoć u vođenju projekta, provedbi promjene i komunikaciji. Ako se upuštate u nova poslovna područja, učite od onih koji su u njima uspješni.

Shvaćanje šire slike

Tvrtkin prioritet može biti npr. financijsko restrukturiranje, rješavanje likvidnosnih problema i brzo snižavanje troškova. Mjere se moraju provesti što prije, pogotovo u slučajevima u kojima se restrukturira ugrožena kompanija. No ako nema strategije i ako se ta strategija ne razumije, teško da će se provesti na najbolji način. Ne treba gubiti vrijeme, ključni su brzina i korištenje momentuma​, ali ako ne utvrdimo što će nam na tržištu i u kompaniji u budućnosti trebati, nećemo biti sigurni režemo li salo ili mišiće. Svaki je put riječ o procjeni i balansiranju između potrebe za brzinom i količinom razumijevanja detalja i kvalitete. I prije djelomičnih restrukturiranja treba shvatiti širu sliku, tržište, položaj kompanije na njemu, tempo promjene, razumjeti kompaniju, ciljeve i planove – i dugoročne i kratkoročne. Restrukturiranje može trajati nekoliko mjeseci, a u velikim kompanijama strateška restrukturiranja i nekoliko godina. Mijenjati se mogu strategija, strateška partnerstva, načini financiranja; mogu se optimirati procesi, proizvodi i usluge, nastup na tržištu i uvesti novi poslovni modeli, ali mijenjati se može i ono najteže – korporacijska kultura.

Ona nije apstraktan pojam. Uspješna korporacijska kultura počinje od vrha kompanije i njezinih vrijednosti, manifestira se u odnosu prema radu, ostvarenju ciljeva, klijentima i kolegama, preuzimanju odgovornosti; za nju je važna dobra komunikacija na kompanijskoj i individualnoj razini. Velika je prednost kad korporacijsku kulturu podupire odličan sustav nagrađivanja. Uobičajeno je reći da je od godine do dvije riječ o taktici, pet godina o strategiji, a dulji su rokovi vezani uz viziju. Kvalitetna strateška restrukturiranja uključuju razgovore o ljudskim potencijalima, nasljednicima na pojedinim funkcijama, edukaciji, dugoročnoj perspektivi i vrijednostima te njihovim praktičnim implikacijama. Dobro je planirati nekoliko scenarija, i to ne samo da bi se imalo više varijanata – i samo kombiniranje raznih parametara ima vrijednost u proširivanju vidika i nalaženju novih rješenja.

Vrste restrukturiranja

U posljednje je vrijeme popularno naglašavati da se u odlučivanje treba uključiti što više članova tima, pogotovo u promjenama koje je donosi 'novo normalno'. Za efikasnu provedbu uvijek je bilo i bit će bolje ako su odluke zajedničke, a i više je ljudi uglavnom pametnije od jednog čovjeka. Preuzimanje odgovornosti zaposlenika za donošenje odluka velika je vrijednost za kompaniju. Da bi se to postiglo, mora im se omogućiti odlučivanje, pa i pravo na pogrešku. Naravno, taj pristup treba balansirati s brzinom i efikasnošću odlučivanja.

Najčešće pogreške prije restrukturiranja

1. Neprilagođavanje promjenama na tržištu i onda kad su ih svjesni. Isprike su: 'Mi to tako oduvijek radimo.', 'Do sada smo tim pristupom sve uspješno prebrodili.', Mi smo stara škola.' itd.
2. Predugo nerješavanje problema čak i onda kad su ih u tvrtki svjesni.
3. Preveliko fokusiranje na jedan segment poslovanja i zanemarivanje ostatka (obično na ono što je poznato, najčešće osnovna djelatnost).
4. Nerazumijevanje financija vlastite kompanije ili nedostatak dovoljno preciznih podataka, najčešće o troškovima.
5. Uspješna kompanija prerasta vlasnika koji nije pripremio strukturu ili tim da ga u upravljanju rastereti, nije spreman ili ne može naći osobu da ga adekvatno zamjeni.

Financijsko restrukturiranje obuhvaća upravljanje likvidnošću, restrukturiranje bilance, odnosno promjenu strukture stalnih i obrtnih sredstava, obveza i dugova. To su, primjerice, prodaja imovine koja nije u svrsi ili nije u svrsi osnovnog poslovanja, pregovori s dobavljačima, bankama i ostalim zajmodavcima radi reprogramiranja i refinanciranja dugova, otpis dugova ili pretvaranje dugova u vlasničke udjele. Treba imati na umu da će se poslovati i nakon provedenog restrukturiranja i da treba što više očuvati povjerenje partnera u kompaniju.

Financijsko restrukturiranje provodi se zato da dužnik poboljša likvidnost i solventnost. Može biti prva faza mjera protiv nelikvidnosti i insolventnosti koje osiguravaju kratkoročni opstanak poduzeća i preduvjet je za kasnije osiguravanje dugoročne održivosti. Priprema financijskog restrukturiranja zahtijeva detaljnu analizu poslovanja. Analiza financijskih izvještaja prvi je i važan dio cjelokupne analize poslovanja jer temeljni financijski izvještaji (bilanca, račun dobitka i gubitka, izvještaj o novčanom toku, izvještaj o promjenama kapitala i bilješke uz financijska izvješća) daju nužne informacije te omogućavaju uvid u stanje i poslovanje poduzeća.

Nije rijetkost da vlasnici ili direktori smatraju da će financijsko restrukturiranje riješiti sve njihove probleme. Nekada i jest tako, ali većinom nije. Financijski problemi često su i problem i posljedica neprilagođavanja tržišnim promjenama ili neefikasne organizacije. U praksi se sreće da vlasnici uspješnih malih kompanija ne prate rast poslovanja izgradnjom adekvatne organizacije. S time ide pod ruku prevelik fokus na pojedine, obično temeljne, djelatnosti kompanije, što se na kraju najočitije manifestira u financijskim problemima.

Najčešće pogreške tijekom restrukturiranja

1. Uvjerenje da će financijsko restrukturiranje riješiti sve probleme, nedovoljno ambiciozno planiranje transformacije ostalih dijelova poslovanja.
2. Nedovoljno duboko i temeljito smanjivanje troškova.
3. Prejako ili neracionalno zasijecanje u troškove koje postaje problem u nastavku poslovanja ili nevažne uštede koje iritiraju zaposlenike, a nemaju stvarnu vrijednost.
4. Podcjenjivanje važnosti komunikacije u prijenosu vizije, informacija, objašnjavanju razloga promjena i predstavljanju odluka; nedovoljno jasne ili konzistentne poruke.
5. Podcjenjivanje sporosti promjena obrazaca ponašanja i korporacijske kulture, potrebno je mnogo truda i kontinuiranog rada da se izmijene.
6. Raspršivanje fokusa i pozitivne energije, ponajprije tima za restrukturiranje (najčešće kad projekti predugo traju ili kad se članove tima ne oslobodi od drugih poslova ili kao posljedica opuštanja nakon uspješno provedenoga financijskog restrukturiranja; tempo se ne smije gubiti).

Operativno restrukturiranje neki nazivaju i poslovnim, a može se odnositi na proizvodne procese, tehnologiju, unapređenje upravljačkog i IT sustava, prodaju, marketing, kontrolu troškova te strukturu osoblja. Takvim restrukturiranjem mogu se reorganizirati poslovne jedinice, formirati nove, strateške jedinice ili profitni centri. Osnovni je cilj u kraćem roku poboljšati profitabilnost i efikasnost, smanjiti troškove i povećati novčani tok i solventnost poduzeća.

Većina prethodno spomenutog u strateškom i financijskom restrukturiranju primjenjuje se i u operativnom, djelomično se preklapaju i najbolje ih je provoditi zajedno.

Empatija i komunikacija

Klijenti i kompanija moraju biti na prvome mjestu. Bez klijenata nema kompanije, a bez kompanije nema radnih mjesta, odnosno zaposlenika. No to nikako ne znači da zaposlenike treba zapostaviti, oni su ključni i zbog etičkih i zbog praktičnih razloga – oni čine kompaniju.

Što su vremena teža, treba voditi više brige o kolegama, i u odlučivanju i u komunikaciji. Dajte im informacije koliko god možete; nažalost, nije moguće uvijek i sve. Objasnite odluke, tako će ih lakše prihvatiti i provesti. Nužne mjere moraju se provesti, ali u tome budite korektni i empatični. Stavite se u poziciju druge strane, shvatite njezina stajališta i ocjenjujte ih bez osuđivanja, mnogo ćete toga bolje vidjeti i učiniti. Sve je to važno zbog onih koji odlaze i onih koji ostaju.

Vizija buduće kompanije mora se često iznositi. Poruke moraju biti jasne i konzistentne. U provedbi mjera štednje koje uključuju smanjenje primanja i radničkih pogodnosti te otpuštanja uobičajeno je da padaju entuzijazam, angažiranost i produktivnost. Kvalitetnom provedbom te se loše posljedice mogu minimizirati. Uz to, kad loša vremena prođu, kolege će se sjećati kakvi su bili postupci kompanije kad im je bilo teško. Da bi zaposlenici bili korektni i lojalni, morate takvi biti i sami. Možda kriza i transformacija mogu biti i prilika da se kolektiv jače poveže u borbi za ostvarenje zajedničkog cilja?

I konkurencija je uzdrmana

Kad kriza već postoji, iskoristite je koliko god možete. Nisu svi u novim okolnostima jednako pogođeni, to nikad nije tako, kao što nije bilo krize u kojoj neki nisu zaradili. Kolektiv je spreman za promjene, konkurencija je također uzdrmana, karte se ponovo miješaju. Odigrajte s njima najbolje što možete ili uzmite nove – nije nemoguće, koliko god se to katkad čini. Kad se upuštate u transformaciju, budite ambiciozni. Za kraj, barem je takvo moje iskustvo, pravite kompromise što rjeđe, samo ako su nužni za uspjeh projekta. Sve što propustite učiniti ili ne učinite dovoljno dobro, vratit će vam se poslije, ali cijena će biti viša. 

Dva primjera iz moje prakse 1. Ersteovo preuzimanje Riječke banke Važnost kritične mase

Odluka Erste grupe o kupnji Riječke banke donesena je u nekoliko dana, jednako kao što je brzo Bayerische Landesbank donio odluku o izlasku iz vlasništva nakon iznenadnog utvrđivanja gubitka od sto milijuna dolara. Za mlađe generacije objašnjenje je bilo da ga je u četiri godine napravio devizni diler Riječke banke tijekom kojih ih službe u banci i HNB nisu uočili. Takva situacija bila je moguća zbog, kako se to danas kaže, potpunog izostanka sustava interne kontrola, što je pak bila posljedica lošeg, apsolutističkog upravljanja bankom i dugogodišnjeg imenovanja kadra prema kriteriju poslušnosti i podobnosti. Iza nas je već bilo jedno dobro provedeno spajanje triju banaka u Erste. Iz današnje perspektive ono je bilo jednostavno. Bile su to uspješne i efikasne male banke i najviše se energije posvetilo međusobnom pozicioniranju kadra Trgovačke i Bjelovarske banke u strukturi budućeg Erstea. Proveli smo ga brzo i nova banka počela je ostvarivati dobre rezultate. Kad se preko noći pružila prilika za preuzimanje dva puta veće Riječke banke, krenuli smo, uz blagoslov i potporu Grupe, bez oklijevanja. Odlučili smo postupak provesti u dvije faze: u prvoj u godinu dana pripremiti Riječku banku za spajanje, a u drugoj provesti postupak pripajanja. Početni rezultati nisu bili onakvi kao što smo očekivali.
Podijelili smo Upravu na dva dijela: moj kolega iz Uprave i ja na poziciji predsjednika ostali smo u Zagrebu voditi Ersteovo poslovanje, a dotadašnji se predsjednik s kolegicom preselio u Rijeku i preuzeo Riječku banku. Poslali smo najtežu artiljeriju i najbolje što smo imali. Predsjednika, u jednoj osobi izvrsnog bankara, knjigovođu i poduzetnika s neizmjernim poslovnim iskustvom, i mladu članicu Uprave apsolutno posvećenu brojevima i poslu pojačanima s pomno biranih sedam mladih i ambicioznih direktora. Za brzu promjenu nije bilo dovoljno. Godinama hermetički zatvoren sustav s više od tisuću ljudi i s isto tako zatvorenim mentalitetom ni tako jaka i kvalitetna mala grupa nije uspjela probiti. Možda bi i uspjela, ali trebale bi godine.
Ne znam je li bilo moguće potaknuti potrebnu internu energiju i želju za promjenom s obzirom na staru upravljačku strukturu na svim razinama i korporacijsku kulturu izrazito nesklonu promjeni, kombiniranu s činjenicom da ih preuzima dvostruko manja institucija iz Zagreba. U svakom slučaju, u hodu smo promijenili taktiku i donijeli odluku da je Ersteov prioritet u Zagrebu priprema za spajanje i transformacija Riječke banke. Angažiralo se 120 kolega koji su se kao plima raspodijelili po svim organizacijskim dijelovima u Rijeci. Stvari su profunkcionirale. Nismo uspjeli postići kritičnu masu koja želi promjenu interno, bilo je u Rijeci odličnih ljudi koji su željeli novo i bolje, ali nedovoljno. Uglavnom su to bili oni najmlađi, s nedovoljno iskustva za preuzimanje vodećih funkcija. Dugogodišnja loša kadrovska politika Riječke banke uzela je danak, a mi nismo bili svjesni koliko je problem dubok. Usprkos tom iskustvu u slučaju HPB-a nisam dobro procijenio vrijeme potrebno za transformaciju. Rezultatski je ostvarenje bilo odlično, u rokovima, čak i ono što se činilo nemoguće, ali za organizacijski i kadrovski dio trebale su četiri godine, a ne dvije, najviše tri godine kako sam mislio na početku.
S Riječkom bankom imali smo sreću da smo mogli angažirati 120 ljudi na projektu. Obavljeno je to velikim dijelom 'na mišiće'. U Ersteu smo, koliko god se moglo, minimizirali utjecaj na poslovanje tako velikog angažmana na transformaciju Riječke banke, ali, ipak, to je jedina godina u mojoj karijeri u kojoj nije zabilježen barem malen tržišni rast. Sve u svemu, stvorena je dobra baza s koje smo uspješno napali konkurenciju u godinama koje su dolazile. U tome nam je pomogla i akvizicija Dinersa. Da ga je kupila Zagrebačka banka uz PBZ i Amex, u kartičnom poslovanju ne bismo imali izgleda, no njegova transformacija bila je drukčiji primjer.

2. Preuzimanje banke u Crnoj Gori Brza promjena i snažna želja

Najbolji primjer brze promjene u mojoj praksi jest Erste u Crnoj Gori. Grupa nam je na naše inzistiranje i molbe dopustila širenje iz Hrvatske u Crnu Goru kupnjom Opportunityja, američke institucije za mikrofinanciranje. Bio sam zadužen za njegovu transformaciju u banku u sastavu Erste grupe. Novoimenovani predsjednik Uprave (bivši član Uprave) imao je snažnu želju da njegova institucija postane velika, sistemska banka.
Kako sam ga predložio za to mjesto, druga je priča, možda za neki drugi članak, no nisam to učinio zbog snage želje, koju u prvo vrijeme nisam prepoznao. Promjene u novokupljenim bankama unutar grupe uglavnom su prilično spore. Mnogo je tu bilo otpora velikih, starih banaka novoj organizaciji i standardima koji dolaze iz Beča. Katkad s dobrim razlogom, no često i bez njega. Crnogorci su se počeli upoznavati s našim radom: kako radite ovo, kako ono. Pita mene predsjednik Uprave koliko bi nas stajao takav program. Odgovorio sam da smo se u Zagrebu dogovorili da će sve što se može dobiti bez plaćanja ili s minimalnim plaćanjem, 'mi smo vam vlasnici i platit ćete nam u sklopu dobiti koju ćete ostvarivati'. 'Ako ne budemo plaćali, onda hoćemo odmah sve: programe, procedure, organizaciju', uzvrati moj Crnogorac. Bio je pragmatičan i njegova želja za dobro obavljenim poslom bila je jača od ega.
Jedva smo ih uvjerili da im ne treba sve s obzirom na veličinu i potrebe crnogorskog tržišta. Usprkos pričama o brzini u Crnoj Gori provedba je bila brza, možda da se ne predomislimo i ne počnemo naplaćivati. Uzeli su i neke stvari koje im nisu trebale, ali Erste u Podgorici vrlo je brzo narastao u najbolju banku u Crnoj Gori, a onda postao i sistemski važna banka. Kolega je i danas predsjednik Uprave.