04. svibanj 2021.

Boris Sruk: Trebam li se prodati ili dalje mogu sâm?

piše Boris Sruk
vlasnik i direktor Argus grupe d.o.o.
piše Boris Sruk vlasnik i direktor Argus grupe d.o.o.

Akvizicija drugog poduzeća ili prodaja drugom poduzeću jedna je od ključnih poslovnih odluka. Bitno je pri tome biti jasan u artikuliranju onoga što i kako želite. Mnoge su prodaje poduzeća propale jer vlasnici nisu znali odlučiti u kojem smjeru žele ići i što će raditi nakon prodaje ili kako će razvijati poduzeće koje su kupili

Svako poduzeće, bilo startup bilo malo, srednje ili veliko, u svakoj fazi svojeg postojanja suočava se s temeljnim pitanjem: Kako rasti i razvijati se? Je li rast uopće dugoročna odrednica svakog poduzeća? Kad se trebam prodati? Trebam li se uopće prodati ili mogu sâm? Da bismo znali u kojem smjeru ići, moramo imati jasno definiranu strategiju poslovanja (imati viziju i svrhu postojanja).

Akvizicija drugog poduzeća (ili prodaja drugom poduzeću) jedna je od vaših ključnih odluka. Bitno je naglasiti: morate željeti taj korak i odlučiti se na njega, biti jasni u artikuliranju što i kako želite. Mnoge su prodaje poduzeća propale jer vlasnici nisu znali odlučiti u kojem smjeru žele ići, što će raditi nakon prodaje i slično.

Opcija rasta poduzeća može se pojaviti čak i ako veće poduzeće akvizicijom stekne neko manje, koje ima vrjedniju tehnologiju, ljude, a koju zbog pomanjkanja resursa ne može adekvatno razviti. Veće poduzeće stjecanjem dobiva ne samo vrijednost akviriranoga nego i opciju rasta i ekspanzije razvojem tehnologije manjeg poduzeća. ​

Tko je prilika

Identifikacija dobroga ciljanog poduzeća (targeta), onoga čije je preuzimanje dobra poslovna prilika, ovisi o našoj unaprijed definiranoj strategiji poslovanja. Dobar target može biti naš konkurent (horizontalna integracija), kupac ili dobavljač (vertikalna integracija) ili 'nešto treće' (diverzifikacija). Target može​ identificirati sâm poduzetnik ili u tu svrhu može angažirati konzultante koji prema kriterijima koje zadaje poduzeće analiziraju tržište i identificiraju target. Ako se preuzima postojeći kupac ili dobavljač, target često identificira sâm poduzetnik i inicira razgovor na temu moguće akvizicije.

Pri tome je moguća akvizicija (engl. acquisition), odnosno stjecanje poduzeća, dijela poduzeća ili podređivanje poduzeća na temelju stjecanja kontrolnog paketa njegovih dionica; preuzimanje odnosno prenošenje kontrole poslovanja neke kompanije s jedne skupine dioničara na drugu ili na drugu kompaniju koja tada postaje glavni dioničar preuzete kompanije; ili pak spajanje, odnosno da se poduzeća dogovore o spajanju i definiraju vlasničke i upravljačke uloge.

Vlastitim snagama

Poduzeća koja organski rastu i razvijaju se upotrebljavaju vlastite resurse. Reinvestiraju profit, novi kapital ili zaduženja u nove proizvode, proširenje proizvodnih kapaciteta, zalihe, zapošljavanje novih ljudi, ulazak na nova tržišta, ulazak u nove prodajne kanale, pronalazak novih kupaca. Prednosti su​ organskog rasta i razvoja poduzeća to da je manje riskantan od akvizicija; obično je potrebna manja investicija (možda u poduzeća sa slabijim obrtnim kapitalom), lakše je za upravljanje i kontrolu rasta i zadržava se postojeća kultura poduzeća, bez velikih promjena.

Slabosti su pak da rast i razvoj može biti ograničen s mnogo faktora (znanje, brzina razvoja proizvoda, nedostatak kvalitetnih zaposlenika, infrastrukture, tržišta, prodajnih kanala…).

Što je anorganski rast

Anorganskim rastom i razvojem poduzeća smatra se potreba za akvizicijom ili spajanjem s drugom tvrtkom. Njegove su prednosti to što je rast u tom slučaju brži; kupci, prodajni kanali, stručni zaposlenici, imovina i tržišna pozicija postaju dostupni odmah; smanjuje se konkurencija (ako je u istoj djelatnosti); oba poduzeća, to jest poduzeće, nastala nakon spajanja ili akvizicije mogu profitirati od međusobnog znanja, iskustva i ljudskog kapitala te je katkad lakše organizirati financiranje za akviziciju nego za organski rast.

Slabosti su veći rizik, to što može biti skuplji od organskog rasta, teže je upravljanje, pogotovo u postakvizicijskom razdoblju (godinu-dvije), i mnogo je kompliciranje uskladiti različite organizacijske strukture, kulturu i način upravljanja.

Želimo li biti sigurni u kojem smjeru akvizicije ili spajanja treba ići, moramo sami sebi odgovoriti na sljedeća dva pitanja: Odabrati poduzeće u vlastitom području poslovanja ili srodnoj industriji koju poznajemo (manji rizik)? Odabrati poduzeće izvan vlastitog područja poslovanja, u industriji koju ne poznajemo (diverzifikacija sa sobom nosi velik rizik)?

Nakon što smo definirali u kojem smjeru želimo ići (potencijalno smo identificirali poduzeće za akviziciju ili spajanje), prije svih budućih koraka (odabir konzultanta, prethodne konzultacije o financiranju akvizicije…) moramo provesti analizu strateških ciljeva poduzeća koja se odnosi na ključno pitanje: Što želimo kupiti?

Poduzeće ili imovina?

Pri kupnji poduzeća nužno je detaljno proučiti njegovo poslovanje, odnosno provesti due diligence, jer s njegovom kupnjom kupujemo i njegovu prošlost, i to sa svim rizicima koje ona nosi. Kupujući imovinu, kupujemo ono što nam konkretno treba (proizvode, tržište, opremu, zalihe, nekretnine, ljude…), što nosi manji rizik od kupnje cijelog poduzeća.

Uspješne akvizicije većinom su posljedica jasne strategije razvoja poduzeća, dobre pripreme prije akvizicije i odabira ciljanog poduzeća, uz jasno razumijevanje financijskih i strategijskih efekata akvizicije. Bitno je kvalitetno provesti postupak due diligencea (strukturirani) prije preuzimanja, osigurati financiranje transakcije te detaljno isplanirati proces integracije poduzeća kako bi se što prije postigli sinergijski efekti (zato i jesmo ušli u akviziciju).

Neuspješne akvizicije u većini su slučajeva posljedica plaćanja prevelike cijene, kupnje poduzeća iz pogrešnih razloga, odabira pogrešnog targeta, preuzimanja u pogrešnom trenutku ili neuspjele integracije kupljenog poduzeća.