Korona i biznis
03. ožujak 2020.

Jack Welch u intervjuu za Lider 2007. godine: Nema biznisa bez strasti!

Jack Welch   

Ususret velikoj konferenciji koju je Lider organizirao 2007. godine, Jack Welch dao je intervju. I dan danas stvari koje je govorio prije 13 godina, itekako vrijede. 

Dvojio sam objaviti cijeli intervju s Jackom Welchom ili samo dijelove. Ipak je intervju objavljen prije 13 godina. Bez obzira što se nekoliko rečenica odnosi na to vrijeme, sve što je Welch tada govorio, itekako vrijedi i danas. Savjetujem svima da pročitaju intervju. Tin Bašić, urednik portala lider.media. 

Intervju su 1.5. 2007. godine napravile Bojana Božanić i Sandra Babić.

Gospodin Welch očekuje vaš poziv 1. svibnja, riječi su ljubazne Amerikanke, asistentice Jacka Welcha, koja se početkom prošlog tjedna javila redakciji Lidera. Znate, kazala je Jodi Syssa, upoznati smo s time da je tog datuma vaš nacionalni blagdan, ali g. Welch moli da učinite iznimku, jer naprosto ne uspijeva pronaći drugi termin.

Tako smo se u poslijepodnevnim satima umjesto u Maksimirskoj šumi na grahu našle u praznoj redakciji s telefonom i pola tuceta svakojakih aparata koji na ovaj ili onaj način love i snimaju zvučne signale. U dogovoreno vrijeme utipkavamo deseteroznamenkasti broj ureda u Bostonu. Nekoliko sekundi poslije s druge strane žice začuo se glas Jacka Welcha: 'Dobar dan, Hrvatska. Kako ste? Molim, zovite me Jack.'

Jack Welch je za Hrvatsku, točnije za Jugoslaviju, čuo prije punih 23 godine, kada su se u Sarajevu održavale Zimske olimpijske igre. To je područje povezivao sa sportom sve do početka devedesetih, kad je slušao o ratnim strahotama koje su zadesile zemlje južnog Balkana. Danas se nada da će ga gostovanje na Adris Business Forumu, a i jedrenje duž obale zakazano dan poslije, ispuniti optimizmom jer, kao što kaže, nema ništa ljepše nego vidjeti mlade, sposobne ljude koji strastveno grade bolju sutrašnjicu.

Gostovanje Jacka Welcha bez lažne se skromnosti može smatrati poslovnim događajem godine, što je vrlo lako dokazati zavirimo li u njegovu poslovnu biografiju. Najmlađi predsjednik Uprave General Electrica, čovjek koji je vrijednost dionice kompanije povećao tri tisuće posto, proveo 500 akvizicija i suvereno nosi titulu gurua menadžmenta, ekskluzivno za Lider govori o postulatima uspješnog poslovanja, o svojoj karijeri i o privatnom životu.

Svijet vas doživljava kao velikog lidera, kao osobu koja zna sve odgovore na pitanja vezana uz upravljanje kompanijom. Kojih se pet najvažnijih poslovnih vrijednosti nikad ne biste odrekli?

- Nikad se ne bih odrekao teze da svaka poslovna organizacija mora stavljati ljude na prvo mjesto. Točnije, najbolja stvar koju menadžer može napraviti u svojoj karijeri jest zaposliti prave ljude, jer su oni jedina vrijednost kompanije. S druge strane, lider mora biti vizionar i nastojati biti prvi u svim segmentima biznisa. Bez iznimke. To može ostvariti jedino ako razmišlja izvan granica matične države. Globalizirajte biznis! Vaše misli ne smiju znati za granice. Drugim riječima, ugrabite svaku ideju jer ideje pokreću biznis. Primjerice, siguran sam da ću dolaskom u Hrvatsku imati priliku mnogo toga naučiti. Što ću naučiti? To ne znam, ali siguran sam da ću i najsitniju ideju znati primijeniti u vlastitu životu. Također, još vjerujem u teoriju diferencijacije: ovaj je biznis dobar, ulažimo; ovaj je biznis loš, riješimo ga se, ili, ovi su ljudi dobri, nagradimo ih; ovi su ljudi loši, pošaljimo ih nekom drugom. Naposljetku, poručio bih svim menadžerima da svoje riječi ne posipaju šećerom. Ljudi zaslužuju da im se kaže sve, i to bez zadrške. Lideri, govorite što mislite!

Jeste li neke svoja stajališta proglašena postulatima uspješnog poslovanja s vremenom revidirali?

- Na početku sam se zalagao za tezu da mi, u General Electricu, trebamo biti prvi ili drugi na svim tržištima na kojima poslujemo i u svim segmentima biznisa koji obavljamo. Međutim, kako bi se ta teza mogla primijeniti na sve kompanije, trebalo ju je malo revidirati. Naime, da bi se mogli proglasiti liderima, ljudi počinju definirati mala tržišta. Zbog toga smo postavili tezu koja se pokazala vrlo uspješnom - nijedan biznis ne može imati tržišni udjel veći od deset posto.

Možete li to malo pojasniti?

- Vrlo rado. Zamislite da ste proizvođač stolaca. Kad bih vas ja pitao što je vaše tržište, vi biste sasvim sigurno i logično rekli da je to tržište stolaca u Hrvatskoj, na kojemu ste, primjerice, lider. Međutim, želite li uistinu biti lider, trebali biste kazati da je vaše tržište namještaja. Time biste smanjili tržišni udjel, ali povećali poslovne mogućnosti. Kažete li da je vaše tržište cijela regija, vaš se udjel opet smanjuje, ali se povećavaju izgledi za nove mogućnosti i jačanje liderske pozicije. Dakle, stvarajući tržišni udjel manji od deset posto, otvarate nova tržišta i grabite nove poslovne mogućnosti.

I dalje mislite da u svakom biznisu treba biti prvi ili drugi? No, ako je kompanija godinama na trećoj poziciji i uspješno se održava i posluje, treba li i u tom slučaju staviti ključ u bravu ili se danas, u tolikoj konkurenciji, može uspješno poslovati i kao treći na tržištu?

- Taj smo postulat u poslovanju GE-a koristili tijekom čišćenja portfelja. Vjerojatno i sami znate s kojim smo se biznisima bavili. Naravno, kompaniji može biti vrlo dobro na trećemu mjestu i svoj posao može savršeno dobro obavljati, međutim, ne možete mi reći da se neće poželjeti popeti na ljestvici. Ja ne znam nikoga tko bi rekao da u biznis želi biti malen. Ako miruješ, netko će te nagaziti.

Je li bolje sam odgajati nasljednika za čelno mjesto u kompaniji ili 'kupiti' provjerenog stručnjaka?

- Definitivno je najbolje odgajati nasljednika. Naime, kad vi na tržištu ‘kupite’ iskusnog menadžera, koliko god on bio dobar, nikad neće znati kako se nositi s kriznim situacijama i kako se ponašati u interakciji s kolegama. Među najboljim potezima koje CEO može napraviti jest odgojiti svog nasljednika. Naravno, ponekad u kompaniji nitko naprosto nije dovoljno dobar za određenu poziciju, pa je jasno da ga treba potražiti na tržištu. No, često traganje za ljudima za čelne pozicije izvan kompanije govori i o tome da uprava nije napravila dobar posao.

Kako se osjeća vođa nakon što otpusti 100 tisuća radnika? Što vam je prolazilo kroz glavu?

- Ja nikad nisam otpustio 100 tisuća radnika. To su napuhali mediji. Gledajte, stvar je u tome što smo tijekom moje poslovne karijere prodali mnogo kompanija, sklopili stotine strateških saveza, proveli brojne akvizicije. U svim tim poslovnim aktivnostima vjerujem da je otišlo 100 tisuća ljudi. Osim što su neki dali otkaz ili otišli u nove kompanije, mnogi su bili i otpušteni. To je najgori dio posla svakog menadžera. Vi u kompaniji ne možete imati nikoga na platnoj listi tko nije u stanju povlačiti teške poteze, pa tako i dijeliti otkaze. Naravno, ne smijete imati nikoga na platnoj listi tko u tome iskonski uživa. No, morate otpuštati ljude kako bi biznis napredovao.

To zvuči dosta okrutno. Ima li u biznisu emocija?

- Svaka kompanija u svojim redovima naprosto mora imati ljude koji su u stanju dijeliti otkaze. To nisu hladnokrvne ubojice, već naprosto menadžeri koji ponekad moraju donositi vrlo teške odluke. Međutim, ono što razlikuje dobrog od lošeg menadžera jest to da dobar menadžer nikad ne smije svoga zaposlenika iznenaditi otkazom. Zaposlenik praktički mora očekivati otkaz. Drugim riječima, menadžer tijekom godine ima priliku donositi ocjene o učinkovitosti i radu svakoga podređenog kako bi ga znao uputiti u ono što radi pogrešno i kako to može popraviti. Ako zaposlenik i dalje ne zadovolji kriterije, bit će mu posve jasno da ga čeka košarica.

U kojoj se mjeri dobar vođa pri procjeni projekta rukovodi intuicijom, a u kojoj znanjem? Kako ste procijenili za koje ćete projekte navijati?

- Dva su osnovna motiva na temelju kojih menadžer može podržati neki projekt. Prvo, projekt mora dobro 'mirisati'. Drugo, treba odabrati osobu s dovoljno strasti, spremnu da projekt provede u djelo. Jednadžba je vrlo jednostavna - jedno bez drugoga znači propali slučaj. Dakle, pri procjeni projekta ne trebaju vam brojevi, jer njih svatko može staviti na papir. Projekcije, papiri i tablice samo su pusta nagađanja. Projekt trebate osjećati, vjerovati u njega i imati zaposlenika koji će ga s jednakom strašću biti sposoban realizirati.

Je li za uspješnu organizaciju važnije imati fantastičnog vođu i prosječne zaposlenike ili fantastične zaposlenike i prosječnog vođu?

- Nije moguće imati fantastičnog lidera i osrednje zaposlenike, jer po čemu bi onda lider bio fantastičan ako nije u stanju izvući najbolje od svojih zaposlenika. Obratna je situacija moguća, ali nije dugoročno održiva.

Dođe li u kompaniju novi vođa koliko promjena, prema vašem mišljenju, smije uvesti u prvih godinu dana? Postoji li minimalan broj promjena koje mora uvesti za to vrijeme? 

- Menadžeri često griješe kad u kratkome roku uvode previše promjena. To uzrokuje kaos u organizaciji i navodi zaposlenike da se zapitaju: 'Je li ovo okus mjeseca?' Jer lider se utoliko ponaša kao da bira sladoled, a ne kao da upravlja kompanijom. Ono što treba učiniti jest odabrati jednu ili dvije stvari i uvoditi ih s toliko strasti kao da su zadnje.

Je li izreka da posao treba živjeti floskula ili je to uistinu jedini način da osoba bude dobar i uspješan zaposlenik? Što je s privatnim životom? Kako pronaći vremena i, što je najvažnije, energije za oboje?

- Nitko od nas ne vodi savršen život. Smatram da sve što čovjek radi u životu radi jer to želi. Mislim da su najuspješniji ljudi oni koji rade ono što vole. Ja, primjerice, volim igrati golf, družiti se s djecom, odlaziti na skijanje i obavljati svoj posao. To nije milijun stvari, već samo ono u čemu uživam. Kad je riječ o pronalaženju energije, moram priznati da sam rođen s dobrim motorom i nikad nisam imao problema sa slabom baterijom. Hvala Bogu na tome!

Kako ste birali ljude za najviše položaje? Koje ste karakteristike tražili?

- Ja volim autentičnost. Volim ljude koji su stvarni i na kojima se vidi da se dobro osjećaju u svojoj koži. Volim znatiželjne i samouvjerene mlade osobe. Pri odabiru pravih ljudi koristio sam se obrascem koji mi je olakšao traganje, a temelji se na četiri značajke vođe ili na četiri E. Prvo E označava energiju, a drugo energiziranje, odnosno sposobnost čovjeka da svojom energijom 'zarazi' radnu okolinu. Ne vrijedi ti sva tvoja energija ako je nisi sposoban prenijeti na druge i tako ih motivirati da te slijede. Treće E (edge, engl. granica) označava odvažnost da kažeš 'da' ili 'ne', dok se četvrto E (execute, engl. izvedi) odnosi na sposobnost da nešto provedeš u djelo. No, ništa od toga ne ide bez slova P ili 'passion', naime strasti da ustraješ u onome što radiš.

Koji ste najbolji savjet dali svojim podređenima?

- Budite ono što jeste. Uvijek govorite što mislite i uvijek mislite na svoje ljude. Riješite se ljudi koji će kad stvar krene naopako pokazati prstom u kolegu ili podređenoga i tako skinuti teret odgovornosti s vlastitih leđa.

Bili ste na meti kritika da su vaši postulati zastarjeli. Vrijede li pravila iz 20. stoljeća i za menadžere u 21. stoljeću?

- Svima je poznato moje uvjerenje da su ljudi najvrjednija imovina u kompaniji. Mislite li da su se ljudi promijenili? Ja ne. Analizirajmo sada moje prije izrečene postulate. Teorija diferencijacije. Zbrinite najbolje, otpustite najgore. To i dalje vrijedi. Razmišljajte bez granica. Taj je postulat primjenjiviji u 21. stoljeću nego što je to bio prije, jer granice se sve više ukidaju. Da je tome tako dovoljno je sjetiti se Kine i Srednje Europe. Govorite što mislite i budite strastveni u biznisu. U vremenu suvremenih tehnologija strast je jedina stvar koja vam omogućava da budete u korak s vremenom. I sad razmislite. Ne mislim da se ijedan od spomenutih postulata promijenio s protokom vremena. U časopisu Fortune jednom je prilikom objavljena zaista smiješna priča o tome da se svijet promijenio i kako moje teze ne drže vodu. To je suludo!

Dakle, vi mislite da su vaši recepti za uspjeh univerzalni?

- Apsolutno. Bude li netko tijekom moga gostovanja u Hrvatskoj mislio drugačije, rado ću s njim porazgovarati.

Koja bi vam kompanija danas predstavljala najveći izazov? Što biste s njom napravili?

- Američka automobilska industrija trenutačno je 'najvrućija' na tržištu.

Zašto?

- Kompanije iz tog biznisa još se moraju nositi s nizom zakonskih problema koji nisu riješeni više od 40 godina. I dok su oni prisiljeni rješavati problem prevelikog broja zaposlenih i niz neriješenih sindikalnih pitanja, globalne kompanije kradu njihove tržišne udjele. Vođenje automobilske kompanije trenutačno je najteži posao u Americi i zato bi mi to bio najveći izazov.

Znaju li njihovi lideri da biste se vrlo rado s njima pozabavili?

- Vjerujem da znaju, jer bi se zapravo svi na svijetu koji znaju ponešto o američkoj automobilskoj industriji i invaziji brendova poput Toyote sa mnom složili.

Poznati ste po tome da svi znaju što mislite. Je li tome stvarno tako? Ne mislite li da bi neke stvari u biznisu bilo bolje prešutjeti?

- Mislim da je suludo govoriti jedno, a misliti drugo, bilo u životu ili u biznisu. Uostalom, kakav si čovjek, takav si lider, i nema smisla odvajati jedno od drugog. Duboko vjerujem u autentičnost i to volim naglasiti svim ljudima koji su se našli u situaciji da su kažnjeni jer su govorili to što misle. Poručio bih im da se ne brinu zbog toga, jer će vrlo brzo pronaći drugu kompaniju koja će znati cijeniti njihovu autentičnost.

Kad se danas osvrnete na svoj život da li za nečim žalite? Što biste promijenili i zašto?

- Kako bih mogao nešto promijeniti? Možda da sam posljednju ženu upoznao ranije. Osim toga, ništa ne bih mijenjao. Dolazim iz radničke obitelji, bio sam u državnoj školi i kockice su mi se brzo posložile. Ja sam najsretniji čovjek na svijetu. Zašto bih to mijenjao? Pa da, možda da sam 40 godina mlađi. Ako ste u stanju pobrinuti se za to da za mog boravka u Hrvatskoj vrijeme bude lijepo, onda vas molim i da me učinite mlađim.

Koje ćete poruke odaslati liderima na ovogodišnjem Adris Business Forumu?

- Sve to što sam rekao vama i sve ono što njih zanima. Ja inače ne predajem. Ja slušam pitanja i na njih odgovaram. Mislim da je to najbolja formula.